Tình huống: Thay đổi để tồn tại – câu chuyện về sự thay đổi và bản sắc của Starbucks

 Tình huống: Thay đổi để tồn tại – câu chuyện về sự thay đổi và bản sắc của Starbucks

Dịch từ chương 5,6,7 trong công trình:

Schultz, H., & Gordon, J. (2012). Onward: How Starbucks fought for its life without losing its soul. Rodale books.

Sự kỳ diệu

Tôi chỉ là một cậu bé, dưới 10 tuổi, khi dì đưa tôi đến Radlo City Music Hall ở thành phố New York. Sau buổi biểu diễn, chúng tôi đi đến Automat, một nhà hàng theo kiểu tự phục vụ mà tôi chưa bao giờ thấy trong đời. Tôi bị mê hoặc ngay lập tức.

Dãy cửa sổ tí hon chạy ngang dọc khắp các vách tường, và sau mỗi ô cửa sổ là một món khác nhau. Bánh mì kẹp gà tây. Món tráng miệng Jell-O. Ngày hôm đó tôi đã chọn một lát bánh táo. Dì tôi đặt vài đồng xu vào máy, sau đó kéo cửa sổ có gắn bản lề ở phía trên lên, và rút miếng bánh của tôi ra. Gần như ngay lập tức một lát bánh mới xuất hiện, thay thế cho miếng chúng tôi vừa mua. Dì khiến tôi tin rằng có một ảo thuật gia đang đứng phía sau hậu trường; vào thời điểm đó, tôi không có tí khái niệm nào về một nhà bếp với đầy đủ đội ngũ đầu bếp và phục vụ viên ở phía sau bức tường thực phẩm rộng lớn đó, đang nấu nướng và liên tục tiếp thêm món cho khách hàng mới.

Trải nghiệm đó hình thành trong tôi khái niệm về buôn bán và thế nào là một doanh nhân. Kể từ đó, tôi luôn luôn tìm kiếm sự kỳ diệu.

Lớn lên, tôi có thói quen bắt taxi hoặc cuốc bộ thăm thú cửa hàng của các nhà bán lẻ khác ở mọi địa phương tôi có dịp đến. Tôi không đếm xuể mình đã làm điều này bao nhiêu lần trong đời. Chắc phải đến hàng trăm lần. Tôi thích trải nghiệm nhiều cửa hàng khác nhau - của các doanh nghiệp tư nhân và những chuỗi thương hiệu lớn - để tận mắt nhìn thấy cách họ trưng bày sản phẩm và giao tiếp với khách hàng. Tôi như một miếng bọt biển, thấm hút mọi thiết kế cửa hàng, cách bày trí và cung cách ứng xử của nhân viên bán hàng, và trong những năm qua tôi đã mê mẩn nhiều loại hình cửa hàng chẳng chút dính líu với cà phê.

 

Ở thành phố New York, có một lần tôi bước vào một cửa hàng bán xà phòng và rất ấn tượng khi nhân viên bán hàng mời tôi rửa tay trong một chậu sứ xinh xắn đặt ngay lối vào. Tất cả các khách hàng đều được mời rửa tay. Hành động đơn giản này đã giúp khách hàng trải nghiệm sản phẩm ngay cả trước khi họ bắt đầu mua nó. Chỉ trong vài giây tôi hoàn toàn bị quyến rũ! Cửa hàng đã thành công trong việc truyền cho khách hàng sự tôn trọng đối với sản phẩm. Ai mà chẳng muốn khi rời khỏi cửa hàng sẽ có một điều gì đó thật đặc biệt đọng lại?

Tại Paris, một trong những nơi viếng thăm yêu thích của tôi là Colette, một cửa hàng kinh doanh thú vị, cao ba tầng, do một nhóm các bà mẹ và con gái đồng sở hữu và điều hành. Colette mê hoặc khách hàng nhờ bộ sưu tập lạ lùng bao gồm những món hàng cao cấp, khó tìm thấy từ khắp nơi trên thế giới. Sách. Giày thể thao. Đồ chơi. Thậm chí còn có một quầy bar phục vụ 100 loại nước đóng chai khác nhau. Chủ tiệm cũng chính là quản lý, và mua sắm tại Colette không khác gì một cuộc phiêu lưu khám phá.

Thành công của một doanh nhân phụ thuộc vào khả năng kể chuyện của người ấy. Những gì khách hàng nhìn thấy, nghe thấy, ngửi thấy hoặc làm khi họ bước vào không gian bán hàng sẽ dẫn lối cảm xúc của họ, lôi kéo họ cùng thưởng thức bất cứ điều gì mà người bán bày ra. Theo trực giác, tôi luôn hiểu rõ điều này. Cho nên trong hai năm 2006 và 2007, khi tôi ghé đến ngày càng nhiều các cửa hàng Starbucks và cảm nhận được rằng chúng tôi đã không còn tôn vinh cà phê nữa, tim tôi thắt lại. Khách hàng của chúng tôi xứng đáng được nhiều hơn thế.

Trong những tháng sau khi bản thông báo bị rò rỉ , trong nội bộ công ty đã có những thảo luận cởi mở hơn về những gì đang đi chệch hướng. Thật nhẹ nhõm khi thậm chí còn có một sự đồng thuận cho rằng chúng tôi đã thỏa hiệp quá nhiều để thích ứng với quy mô tăng trưởng hơn bao giờ hết.

Mùa xuân năm 2007 đó chúng tôi tổ chức một phiên họp động não để tìm giải pháp kéo dài cả ngày tại khách sạn Seattle Edgewater. Trong cuộc họp đó, với sự góp mặt của những đại diện lãnh đạo và các đối tác tiêu biểu, tôi rất hài lòng khi nghe mọi người bày tỏ quan ngại của mình và nêu những câu hỏi khó. 

Liệu giá cổ phiếu và định giá có phải là một yếu tố hạn chế đối với hướng phát triển của chúng tôi? 

Làm thế nào để chúng tôi có thể cải thiện cách thức đối tác cửa hàng tương tác với khách hàng? 

Liệu chúng tôi mù quáng đến mức nào khi chúng tôi đang hoạt động tốt về mặt tài chính?

Liệu chúng tôi có sẵn sàng từ bỏ những tư tưởng xác định cho một tương lai chưa xác định?

Làm thế nào để chúng tôi đưa ra quyết định kinh doanh tốt trong khi vẫn nuôi nhiều tham vọng? 

Làm thế nào để chúng tôi tham gia vào những cuộc đàm luận về Starbucks? 

Làm thế nào để chúng tôi phát triển mà không đánh mất giá trị cốt lõi của mình? 

Làm thế nào để chúng tôi vẫn gần gũi thân thiết nhau trong khi không ngừng mở rộng? 

Linh hồn của Starbucks là gì?

Đó là một sự giải phóng khi cùng nhau thừa nhận rằng chúng tôi đã tự giam mình trong một vòng luẩn quẩn, khi chạy theo tốc độ bán hàng thay vì tôn vinh chính những gì chúng tôi đang bán. Chúng tôi đã mở khoảng sáu cửa hàng mỗi ngày, và mỗi quý đội ngũ của chúng tôi chịu áp lực rất lớn từ Phố Wall - và từ trong chính công ty - phải vượt qua thành tích trước đó thông qua doanh số so sánh cùng cửa hàng tăng đều hoặc những chỉ số so sánh, chẳng hạn như mức chênh lệch trong doanh thu được tạo ra bởi tất cả các cửa hàng hiện có của một nhà bán lẻ vào thời điểm đó so với cùng kỳ năm trước.

Câu trả lời của chúng tôi từng là phải mở thêm nhiều cửa hàng với tốc độ nhanh nhất có thể.

Chiến lược của chúng tôi lúc bấy giờ là cố gắng thực hiện nhiều hơn những gì đã từng phát huy hiệu quả trong quá khứ.

Nhưng chúng tôi đang không thúc đẩy mình phải thực hiện mọi thứ theo cách tốt hơn hay khác hơn. Chúng tôi đang không đổi mới và thay đổi theo những cách bền vững. Chúng tôi đang đầu tư vào những ngành kinh doanh không liên quan như giải trí. Và chúng tôi đang đẩy các sản phẩm lệch quá xa khỏi trải nghiệm cà phê cốt lõi. Như một đối tác Starbucks phát biểu, nó như thể chúng tôi đang chạy một cuộc đua nhưng không còn biết mình chạy vì cái gì.

Trong phiên họp động não ở Edgewater, khi chúng tôi ngồi thành vòng tròn và cân nhắc tương lai của công ty, một số đồng nghiệp nói họ nhận thấy là Starbucks đang đứng trước một ngả rẽ hoặc, như Jim ví von, một “tình thế gay go.” Tôi tin rằng tình huống khó khăn của chúng tôi nghiêm trọng hơn nhiều. Starbucks đang trên bờ vực thử thách, trong đó chúng tôi sẽ cầm chắc thất bại nếu không tự soi gương, thừa nhận các nhược điểm của mình rồi triển khai những thay đổi mang tính toàn diện và mang tính đột phá.

★ ★ ★

Vào mùa hè năm 2007, không gì có thể diễn tả hết nỗi thất vọng của tôi  đối với đội ngũ điều hành của công ty ở Seattle. Tôi phải đi ra ngoài một mình và nói chuyện trực tiếp với các quản lý cửa hàng, quản lý cấp khu vực và quản lý cấp vùng, cũng như trò chuyện với thợ pha chế. Tôi có nghĩ đến chuyện có thể Jim thấy không vui với việc tôi đang thảo luận với các đối tác khác về những gì tôi cảm nhận là sai với Starbucks, nhưng tôi vẫn cho đó là nhiệm vụ của tôi khi đàm luận trực tiếp về tình trạng xuống cấp của trải nghiệm cửa hàng.

Đối với tôi, ví dụ điển hình nhất của điều này, hình ảnh biểu trưng nhất cho sự phát triển chệch hướng của Starbucks càng lúc càng xa rời di sản của công ty và dần đánh mất sự kỳ diệu của chính mình, là món bánh mì cho buổi sáng.

Starbucks bắt đầu phục vụ bánh mì kẹp vào năm 2003. Trong những năm qua chúng tôi đã thử nghiệm với nhiều loại bánh, từ bánh mì vòng năm 2006, đến những món ăn kèm nóng sốt hơn bao gồm xúc xích, gà tây xông khói, giăm bông và trứng trên bánh muffin. 

Chúng tôi gọi đó là bánh mì nóng giòn hay bánh mì điểm tâm, và hầu hết các món trong đó đều có phô mai. Tôi hiểu tại sao bánh mì kẹp có ý nghĩa về mặt tài chính. Trong nhiều năm, khách hàng đã đi vào cửa hàng của chúng tôi với các món ăn của đối thủ cạnh tranh, hoặc chỉ mua cà phê Starbucks rồi sau đó đến tiệm khác, hoặc mua loại cà phê có chất lượng kém hơn ngay tại nơi họ mua thức ăn sáng. Bánh mì kẹp đáp ứng được nhu cầu đó. Kết quả là, chúng thúc đẩy doanh số, thúc đẩy lợi nhuận, và nâng cao các chỉ số so sánh.

Nhưng tôi đã chống lại ý tưởng phục vụ thức ăn nóng ngay từ ngày đầu. Trong khi tôi khuyến khích sự thay đổi và đổi mới, tôi không bao giờ hình dung ra mọi người ghé đến Starbucks vì một chiếc bánh mì kẹp. Tuy nhiên, nhiều khách hàng rất chào đón món bánh mì điểm tâm nóng giòn này, cảm kích trước một thực đơn ngon và giàu dinh dưỡng đến vậy. Thực tế, món bánh mì đã lôi kéo được một lượng lớn khách hàng trung thành. Khi món điểm tâm này càng phổ biến thì càng có nhiều thợ pha chế của chúng tôi phải hâm nóng chúng trong lò nướng. Và khi làm thế, phô mai của bánh mì chắc chắn sẽ bị chảy và cháy xèo xèo trong lò nướng, phát ra một mùi hăng hăng. Thế là hương thơm cà phê đậm đà, nồng nàn còn lưu trong cửa hàng bị lấn át bởi cái mùi phô mai trắng mozzarella, phô mai Monterey Jack bị cháy xém, và công kích nhất là phô mai dày cheddar. Cái mùi đó cứ dần dà len vào câu chuyện kể của chúng tôi. Tìm đâu ra sự kỳ diệu trong phô mai bị cháy kia chứ?

Những người đã quen tôi lâu năm biết rõ không có nhiều thứ từng chọc giận tôi nhiều như cái mùi đó. Tất cả những gì tôi quan tâm, không có gì ngoài sự lãng mạn của tiệm cà phê espresso kiểu Ý.

Tôi không thể chịu đựng được cái mùi đó.

Một ngày nọ, tôi bước vào một cửa hàng Starbucks ở Seattle và ngay lập tức thấy thất vọng bởi cái mùi phô mai cháy này, một lần nữa, lại bao trùm cả cửa hàng. Tôi đã nói chuyện với viên quản lý về vấn đề đó. Nhưng cô ấy không hiểu nỗi lo ngại của tôi bởi vì, cô ấy nói với tôi rằng, cửa hàng đã vượt xa mục tiêu doanh số bán bánh mì kẹp cho tuần đó. Tôi chán nản rời cửa hàng. Tiếp theo sẽ là chuyện gi nữa đây? Khoai tây chiên chăng?

Bánh mì điểm tâm trở thành ví dụ tinh tế của tôi về việc công ty đánh mất phương hướng. “Dẹp mớ bánh mì đi!”. Tôi thẳng thừng nói với Michelle Gass, sau đó đến giám đốc phụ trách sản phẩm toàn cầu, ngay cả khi chúng tôi tiếp tục giới thiệu thực đơn này vào hàng trăm cửa hàng mới. Một giờ sau, Jim nói với Michelle rằng Starbucks cần bánh mì kẹp và sẽ không dẹp chúng đi. Các nghiên cứu và bằng chứng bên lề nói với anh rằng khách hàng thích chúng. Chúng mang đến cho cửa hàng của chúng tôi nhiều khách hàng hơn, những người giờ đây có thêm bánh mì kẹp Starbucks trong mỗi bữa sáng với cà phê sáng của họ.

Chẳng lạ gì, Michelle và những người khác cảm thấy khó chịu vì bị lôi kéo giữa hai nhà lãnh đạo. Cả Jim và tôi đều có ý định tốt và mục tiêu tương tự nhau, nhưng bất đồng ý kiến về cách thức để đạt được chúng. Xóa món bánh mì kẹp sẽ phải hy sinh doanh số bán, sự trung thành của khách hàng. Tôi thì sẵn sàng chịu một số tổn thất ngắn hạn vì lợi ích lâu dài. Jim và những người khác thì không.

Phải thừa nhận rằng lập trường cứng rắn của tôi đang làm mất nhuệ khí của các đối tác trong bộ phận thực phẩm, những người đã làm việc miệt mài trong nhiều năm để tạo ra những món ăn mới. Hàng tháng trời lập kế hoạch, nghiên cứu và thử nghiệm đều dồn vào việc phát triển món bánh mì kẹp, bao gồm hàng trăm giờ cố gắng tìm cách hạn chế mùi xúc xích, mùi thịt xông khói, và tất nhiên, mùi phô mai bị cháy. Có lúc còn lập hẳn một “đội đặc nhiệm khử mùi” chiến đấu không ngừng để loại bỏ những mùi gây khó chịu.

Họ đã thử nghiệm với những loại lò nướng khác nhau.

Họ yêu cầu thợ pha chế cần làm sạch lò thường xuyên hơn.

Họ thay thế giấy giả da dùng gói bánh mì kẹp.

Tần suất nấu ăn bị rút ngắn để ngăn chặn phô mai chảy nhỏ giọt.

Nhà sản xuất được yêu cầu thiết kế lại lỗ thông hơi trong lò nướng để ngăn mùi khét lẫn vào không khí, và chính các nhân viên điều phối của chúng tôi cũng cố gắng cải thiện các hệ thống trong cửa hàng như hệ thống sưởi, thông gió và điều hòa không khí để hút mùi hôi từ không khí.

Không có biện pháp nào tỏ ra hiệu quả.

Bất đồng nội bộ về lợi ích đóng góp của bánh mì kẹp vào công ty Starbucks - so với tổn hại của nó đến thương hiệu Starbucks - tiếp tục làm tăng căng thẳng trong hàng ngũ lãnh đạo cao cấp nhất của công ty. Cuộc tranh luận cũng gây chia rẽ như bản thông báo. Thậm chí có thể nhiều hơn vậy. Câu hỏi ở đây là liệu công ty nên tin theo dữ liệu khách hàng hay trực giác của tôi. Vào thời điểm đó, tôi đã không quan tâm đến việc thỏa hiệp.

Thêm vào sự thất vọng của tôi là một thực tế rằng không chỉ mỗi bánh mì đang làm mất đi bản chất tinh túy của cửa hàng chúng tôi, mà còn làm mất mùi cà phê, lên hơi sữa nhiều lần, máy pha cà phê quá cao. Danh sách các vấn đề ngày càng dài hơn. Từng sự thay đổi tiêu cực như thế cứ như hết sợi chỉ này đến sợi chỉ khác kéo bung đường may của chúng tôi, có thể làm tổn hại đến thanh danh của công ty.

Tôi nhìn thấy chuyện đó. Tôi cảm thấy được chuyện đó. Và tôi không thể phớt lờ nó.

★ ★ ★

Cái nhìn của người sáng lập rất đặc biệt.

Chủ doanh nghiệp cũng là người xây dựng doanh nghiệp, và góc độ mà tôi nhìn nhận Starbucks và thị trường có phần khác hơn so với nếu tôi là một nhà quản lý chuyên nghiệp được đào tạo chính quy.

Tuy nhiên, góc nhìn như vậy cũng có những điểm mạnh và điểm yếu của riêng nó.

Về mặt tích cực, người sáng lập biết rõ từng viên gạch trong nền tảng công ty. Họ biết những gì truyền cảm hứng cho công ty và những gì cần thiết để tạo ra nó. Kiến thức đó, lịch sử đó, mang đến một niềm đam mê cao độ có thể làm bất cứ điều gì để thành công, cũng như một trực giác về đúng - sai.

Nhưng đôi khi chủ doanh nghiệp đối mặt quá gần với một tình huống. Khi đó họ có thể bị mù quáng bởi cảm xúc và tình yêu đối với những gì họ đã xây dựng nên, mà không thể nhìn nhận vấn đề một cách mới mẻ với con mắt khách quan hơn của một người ngoài.

Chuyện tôi đúng hay sai về bánh mì kẹp không sánh bằng nỗi ám ảnh muốn dẹp bỏ chúng, một biểu hiện cho sự thất vọng càng lúc càng tăng của tôi. Hai mươi năm sau khi mua Starbucks, tôi thấy mình như một cựu thuyền trưởng, có thể cảm nhận được con tàu của mình đang chìm dần. Trong một nỗ lực rất bản năng để cứu con tàu nổi lên, tôi buộc phải bỏ món bánh mì kẹp ra khỏi thực đơn của công ty. Nhưng nỗ lực của tôi như muối bỏ bể, chỉ bịt được một lỗ, trong khi, trên thực tế, có rất nhiều lỗ khác đang kéo chúng tôi chìm xuống.

Vào mùa thu năm 2007, sáu tháng sau khi tôi viết bản thông báo, tôi không nghĩ đã có bất cứ thay đổi đáng kể nào trong công ty hoặc trong các cửa hàng của chúng tôi. Ngày qua ngày, sự thất vọng của tôi dồn nén thành nỗi tức giận, và đôi khi là sợ hãi, rằng Starbucks đang đánh mất cơ hội để lấy lại sự kỳ diệu. Đó là khi tôi bắt đầu nghiêm túc xem xét liệu đã đến lúc mình nên trở về chức tổng giám đốc điều hành không.

 Lòng trung thành

Tôi vẫn còn nhớ những ngày đầu gầy dựng công ty. Mỗi ngày chúng tôi đều chiến đấu cho sự sống còn, làm bất cứ đỉều gì chúng tôi cần làm. Chúng tôi xắn tay áo và để lại cái tôi của mình ở ngoài thềm cửa. Mỗi cử chỉ nhỏ đều góp phần quan trọng, và thành tựu mà Starbucks đạt được là nhờ vào đội ngũ nhân viên và văn hóa công ty mà chúng tôi nuôi dưỡng.

Chúng tôi tin rằng tôn vinh cà phê và kết nối cộng đồng mới là quan trọng. Và chúng tôi tin rằng mình có khả năng làm được việc đó, và rằng việc đó đáng làm, trên một quy mô lớn. Sự tự tin thúc đẩy chúng tôi, và chúng tôi theo đuổi những mục tiêu táo bạo với tất cả nhiệt tình. Chúng tôi không xem thành công của mình như một điều hiển nhiên.

Cho đến khi một số người trong chúng tôi nghĩ như thế.

Nếu không được kiểm tra, thành công có thể che đậy những thất bại nhỏ, và khi nhiều người trong chúng tôi tại Starbucks bị cuốn theo thành công của công ty thì sẽ có những tác động ngoài ý muốn. Chúng tôi sẽ bỏ qua, hay đơn giản là không bao quát hết những bất cập.

Chúng tôi đã quá chú trọng việc nhanh chóng mở thêm nhiều cửa hàng để đạt mục tiêu tăng trưởng doanh số bán mỗi quý, đến nỗi thường xuyên chọn nhầm địa điểm không đẹp hoặc không đào tạo đến nơi đến chốn cho thợ pha chế mới tuyển dụng. Đôi lần chúng tôi chuyển một quản lý giỏi sang giám sát một cửa hàng mới, nhưng lại thay vị trí cũ bằng cách đưa thợ pha cà phê lên quản lý trước khi người đó được đào tạo đúng mức. Đây là tính chặt chẽ trong hoạt động mà chúng tôi đã bỏ qua, và sau đó lại không giải quyết những tác động rất nhỏ, nhưng tiêu cực, chồng chất ngày qua ngày, chẳng hạn như chất lượng thức uống sụt giảm. Nguyên nhân chúng tôi bỏ qua bởi vì tất cả các số liệu được theo dõi đều cho thấy mọi thứ đều tốt: Trong nhiều năm qua chúng tôi đã có thể mở thêm địa điểm mới còn doanh số bán hàng cứ tiếp tục gia tăng tại các cửa hàng hiện hữu.

Nhiều năm trôi qua, sự nhiệt tình biến thành một cảm giác chuyên quyền, ít nhất là từ góc nhìn của tôi. Sự tự tin đã trở thành tính kiêu ngạo và, trong một số thời điểm, trở thành sự bối rối khi một số nhân viên lùi lại và bắt đầu gãi đầu, tự hỏi Starbucks đại diện cho những gì. Âm nhạc? Phim ảnh? Chỉ số so sánh? Và tuy đội ngũ của chúng tôi lao động chăm chỉ để đạt được các mục tiêu đặt ra, nhưng không phải họ luôn luôn làm việc với niềm vui, sự đổi mới hoặc niềm tự hào đã từng định hình nên chúng tôi.

Tôi có thể nhớ không khí những cuộc họp vào giữa năm 2007, khi tôi ngồi cuối phòng như một kẻ vô hình, và giật mình trước sự thiếu quyết đoán và thiếu sáng tạo trong đó. Thật khó để không xen vào. Tôi không muốn chiếm quyền Jim nhưng diễn biến câu chuyện cũng khiến tôi rất buồn bởi vì tôi biết chúng tôi tốt hơn thế. Trở lại những ngày đầu tiên, ngay trước khi chúng tôi phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu vào năm 1992, Orin, Howard Behar - một cựu lãnh đạo tại Starbucks từng có công giúp đỡ để xây dựng công ty - và tôi thích nói rằng công việc của một đối tác tại Starbucks là “cung cấp dịch vụ vượt ngoài mong đợi” cho khách hàng. Còn bây giờ, nhiều đối tác dường như dồn toàn bộ năng lượng vào việc thực hiện công việc như mong đợi, chủ yếu là đáp ứng kỳ vọng của Phố Wall.

Đây là lý do tại sao, thẹo tôi nghĩ, rất nhiều công ty thất bại. Không phải vì những thách thức bên ngoài thị trường, mà vì những thách thức từ bên trong nội bộ.

Tháng Chín năm ấy tại Boston, bảy tháng sau khi bản thông báo bị rò rỉ, tôi chia sẻ với hội đồng quản trị về những gì tôi nghe được từ các đối tác cũng như những gì tôi vẫn tiếp tục quan sát. Trong một phiên họp kín cấp cao, hội đồng quản trị và tôi thảo luận thẳng thắn về những quan ngại của mình đối với những gì đang diễn ra trong công việc kinh doanh. Lần đầu tiên tôi đã bày tỏ nguyện vọng của mình rằng, nếu mọi việc trở nên tệ hơn, nếu tình hình cứ tiếp tục diễn biến xấu đi, thì tôi sẵn sàng trở lại vị trí tổng giám đốc điều hành. Tôi cũng tâm sự với Orin. Khi tôi nói với Orin về dự định của mình, anh trấn an tôi rằng quay về làm tổng giám đốc điều hành là quyết định đúng. Tôi biết rằng nếu anh nghĩ khác, anh sẽ nói cho tôi biết.

Tôi chưa bao giờ có ý định trở lại ghế tổng giám đốc điều hành. Nhưng tôi đã luôn luôn nói rằng mọi người phải chịu trách nhiệm về những gì họ nghe và họ thấy. Tôi không thể là một người ngoài cuộc nhìn Starbucks trượt về điểm tầm thường xoàng xĩnh nào đó, nhất là khi tôi đã góp phần trong đó và phải chịu một số trách nhiệm cho những rắc rối của công ty.

★ ★ ★

Năm tài chính 2007 không phải là một năm khủng khiếp cho công ty. Nhưng những vấn đề nội bộ, môi trường kinh tế khó khăn cùng sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ, tất cả đều cho thấy một tương lai khó khăn hơn đang chờ ở phía trước - cho cả thu nhập ròng và thương hiệu của chúng tôi.

Vào ngày 15-11-2007, Starbucks báo cáo thu nhập hàng năm cho khoảng thời gian 12 tháng được kết thúc vào  ngày 30-9. Starbucks đạt doanh thu 9,4 tỷ đô, tăng 21%, và gần 700 triệu đô thu nhập ròng, cũng tăng so với năm trước. Chúng tôi đạt mục tiêu lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu mà chúng tôi đã đặt ra cho Phố Wall, và trong suốt 16 năm liền chúng tôi đạt mức tăng trưởng hàng năm 5% hoặc cao hơn. Theo bất cứ kịch bản nào thì điều này sẽ thật tuyệt vời, đặc biệt là trong tình hình kinh tế khó khăn. Nhưng Starbucks đã có một lịch sử lâu dài gắn bó với thành tích hoạt động cao đến nỗi những thông tin báo cáo ngày càng gây thất vọng mà chúng tôi phát hành trong quý đó - lượng khách hàng giảm ở các cửa hàng, những cửa hàng mới trong khu vực giành mất khách hàng từ các cửa hàng cũ và lợi nhuận biên sụt giảm - đã khiến Phố Wall bất an và thu hút nhiều sự chú ý hơn.

Ngày chúng tôi công bố thu nhập, tờ Wall Street Journal gióng lên tiêu đề: “Phải chăng Starbucks đang phát triển quá nhiều và quá nhanh?” Trong đó còn viết: “Tốc độ tăng doanh thu bán hàng trong cùng một cửa hàng và số lượng giao dịch của Starbucks tại Mỹ đã chậm lại.” John Glass, một nhà phân tích nói rằng: “Nỗi sợ hãi cốt yếu chính là Starbucks cuối cùng đã cho thấy những dấu hiệu bão hòa ở Mỹ.”... Một số nhà phân tích nói rằng chuỗi bán lẻ đã tuột hậu trong việc pha chế ra loại đồ uống mới hấp dẫn và bánh mì điểm tâm của nó đã tạo được chút hứng thú.

Trong khi đó, cũng giống như lịch trình hàng ngày trong suốt 20 năm qua, mỗi buổi sáng thức dậy, sau khi pha cà phê cho mình, tôi sẽ vào máy tính để xem dữ liệu bán hàng thường nhật của từng cửa hàng, những thay đổi hàng năm của doanh số bán tại các cửa hàng đã khai trương được ít nhất 12 tháng. Trong phần lớn sự nghiệp của tôi, doanh thu, giao dịch, và các chỉ số so sánh đã từng là toàn bộ thước đo kiểm chứng cho sức khỏe và động lực phát triển của Starbucks. Nhưng khi bước vào tháng 11-2007, tôi tiếp tục lắc đầu thất vọng khi trên màn hình, các chỉ số so sánh giảm đến mức chúng tôi đã không nhìn thấy trong nhiều năm.

★ ★ ★

Cuối cùng hội đồng quản trị cảm thấy, và tôi đồng tình rằng thực sự cần một sự thay đổi. Có gì đó đã bị đánh mất tại Starbucks, cái khả năng thi hành hiệu quả ở tất cả các cấp quản lý: tại trung tâm hỗ trợ của chúng tôi, tại các văn phòng khu vực, và trong các cửa hàng. Bệnh nhân không chỉ căng da mặt mà cần nhiều hơn nữa. Nhưng bệnh nhân không cần một trái tim mới. Starbucks không đến nỗi trầm trọng thế. Chất lượng hạt cà phê của chúng tôi đã không bị ảnh hưởng. Trên thực tế - và đây là một sự mỉa mai đáng thất vọng - chúng tôi đang tìm nguồn cung ứng, thu mua và rang cà phê có chất lượng cao nhất trong lịch sử của công ty. Ngoài ra, trái tim của văn hóa Starbucks - mục đích và sứ mệnh của nó, giá trị của chúng tôi - vẫn còn đập, những nhịp đập yếu ớt.

Nhưng còn đó những vướng mắc. Câu hỏi là, chúng tôi sẽ sửa chữa chúng như thế nào?

Tôi chưa từng có kinh nghiệm làm một tổng giám đốc điều hành trong một tình thế thay đổi 180 độ. Toàn bộ sự nghiệp của tôi đã tập trung vào xây dựng một cái gì chưa từng tồn tại, và thường hay “thuận buồm xuôi gió" mỗi khi chúng tôi làm ngược với tầm nhìn ban đầu của mình. Bây giờ Starbucks cần một tầm nhìn khác, và tôi phải trở lại lãnh đạo toàn công ty với tầm nhìn mới. Ngay từ ngày đầu tiên, sự trở về của tôi sẽ phải được sự hưởng ứng của các đối tác và cổ đông chứ không chỉ là một điểm uốn. Starbucks đã mất đi quan điểm của mình, và tôi cần phải tuyên bố một quan điểm, cũng như một viễn cảnh rõ ràng về đường lối thay đổi.

Nhưng mà tôi có thể nói chuyện với ai đây? Cho đến khi chúng tôi chính thức công bố sự thay đổi trong hàng ngũ lãnh đạo ra toàn công ty và các cổ đông sau kỳ nghỉ lễ, nó phải được giữ bí mật. Đồng thời, tôi phải lên kế hoạch. Tôi cần những người mà tôi có thể tâm sự. Tôi cần sự khách quan và sự hướng dẫn mang tính chiến thuật nhằm đảm bảo chúng tôi làm nhiều hơn là chỉ thông báo rằng tôi đã trở lại chức tổng giám đốc điều hành, nhưng đúng hơn là tôi đã trở lại cùng với sự tự tin và tầm nhìn.

Myron “Mike” Ullman đã và đang là thủ lĩnh giám đốc  của Starbucks, và là chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc điều hành của JCPenney. Mike không chỉ là một trong những giám đốc điều hành bán lẻ có uy tín nhất ở Mỹ, lãnh đạo R.H. Macy and Company cũng như hãng sản xuất hàng cao cấp LVMH Moẽt Hennessy-Louis Vuitton, mà còn là một trong những người tốt bụng nhất mà tôi từng gặp.

Chính sự kết hợp hiếm hoi giữa nhiều phẩm chất trong anh đã phục vụ tốt cho Starbucks. Trong quãng thời gian này, Mike đã chứng tỏ là một người bạn tâm tình và chuyên gia tư vấn đắc lực khiến tôi rất biết ơn anh. Anh hiểu tôi không thể nói chuyện với người bên trong Starbucks về quá trình chuyển đổi sắp tới, và anh hết sức khuyên tôi làm việc với một đội ngũ bên ngoài, một công ty ở thành phố New York mà anh đã làm việc trong nhiều năm.

Tại Manhattan, tôi đi một mình vào một tòa nhà văn phòng ở Midtown trên Đại lộ Madison và bấm thang máy đến tầng 19, nơi đặt văn phòng của Kekst and Company. Tôi ngồi trong phòng hội nghị, đối diện với một người đàn ông cao gầy đeo kính mà tôi chưa bao giờ gặp. Anh ta tên là Jim Fingeroth. Mỗi khi tập hợp quanh mình một đội những người có thể gia tăng giá trị cho công ty tôi thường tìm kiếm người có bề dày kinh nghiệm, kỹ năng cũng như người không theo đuổi những giá trị xung đột với mình. Tôi luôn có một giác quan thứ sáu về những người sẽ phù hợp về tính cách, và khi tôi bắt đầu giải thích về văn hóa và các giá trị của Starbucks với Jim Fingeroth, tôi có thể thấy rằng đây là một người sẽ hiểu và chấp nhận chúng, chứ không bài xích như những người khác. Nếu Jim Fingeroth không thể giúp tôi thực hiện thay đổi cho phù hợp nhất với văn hóa công ty, và thực hiện với một mức độ nhạy cảm và nhân văn nhất định, thì chúng tôi sẽ làm rạn nứt lòng tin của các đối tác trong công ty.

Tôi ngay lập tức cảm thấy thoải mái với Jim Fingeroth. Anh điển trai và thông minh, vô cùng tao nhã. Là đầu tàu của Kekst and Company, anh đã gắn bó với công ty trong gần 40 năm hoạt động của nó, hướng dẫn các công ty tài chính và công ty đại chúng lớn trải qua bao thăng trầm của các cuộc khủng hoảng, sáp nhập, và sự thay đổi đột ngột trong hàng ngũ lãnh đạo. Jim Fingeroth và các đồng nghiệp của anh thường được những cố vấn bên ngoài tiến cử cho các công ty, và họ âm thầm làm việc với hội đồng quản trị hoặc quản lý cấp cao, thường đằng sau hậu trường. Trong buổi trò chuyện của chúng tôi, anh không tiết lộ bất kỳ tâm sự nào của khách hàng. Tôi ghi nhận sự thận trọng chín chắn của anh. Có một lý do khiến tôi chưa bao giờ nghe nói về công ty anh: hoạt động ngầm là một phần giá trị của nó.

Jim Fingeroth cũng đã làm việc với các doanh nhân và nghiên cứu về họ, và anh hiểu rằng tôi đang lâm vào thế bất lợi. Rất hiếm khi một người sáng lập có thể lèo lái công ty của mình vượt qua được tất cả các giai đoạn phát triển của nó, đặc biệt là trong một tình huống thay đổi 180 độ. Anh nói với tôi rằng anh đã cau mày ái ngại khi đọc về bản thông báo bị rò rỉ của tôi hồi tháng 2-2007, và đã theo dõi những thử thách mà công ty tôi trải qua trong những tháng sau đó. Tôi đánh giá cao sự thành thật của anh. Giữa buổi trò chuyện, Jim Fingeroth có giới thiệu tôi với hai đồng nghiệp của mình, Molly Morse và Jeremy Fielding. Tôi cảm giác rằng Jim và đội của anh là những người phù hợp để giúp mình. Thêm vào đó, anh đã được Mike tiến cử hùng hồn đến mức bất kỳ sự lo lắng nào của tôi đối với chuyện tâm sự với một người ngoài công ty đều biến mất. Tôi trải lòng mình ra, và chúng tôi thảo luận chi tiết về những năm gần đây, sự thất vọng tràn trề cũng như những lo sợ của tôi. Jim Fingeroth chăm chú lắng nghe và hỏi những câu hỏi trọng yếu.

Tôi cũng đặt rất nhiều câu hỏi với họ. Tôi cần phải làm gì trong những tuần tới để nhanh chóng bắt tay hành sự từ đây đến tháng Giêng? Khi nào và nên thông báo như thế nào về sự thay đổi trong hàng ngũ lãnh đạo cấp cao của chúng tôi? Chúng tôi nên công bố thế nào ra công chúng và với các cổ đông? Tôi biết sẽ có phản ứng khác nhau trước sự trở lại của tôi. Một số người sẽ tán thành, trong khi những người khác sẽ đặt câu hỏi liệu tôi có là người thích hợp cho vị trí đó. Tôi hỏi Jim Fingeroth cách chúng tôi có thể giảm thiểu sự gián đoạn không thể tránh khỏi cùng cảm giác lo lắng, nhưng đồng thời vẫn cho mọi người biết rằng mọi thứ tại Starbucks sẽ được thay đổi. Và đâu là cách tốt nhất để truyền đạt rất nhiều thay đổi mà tôi đã nghĩ đến?

Một trong những mối quan tâm lớn nhất của tôi là làm thế nào và khi nào thì thông báo cho Jim Donald. Tôi sợ viễn cảnh phải nói với Jim. Anh là một người tốt, và tôi không nghi ngờ tình yêu của anh dành cho Starbucks. Gây xáo trộn cuộc sống của anh là một trong những điều đáng lo ngại nhất mà tôi sẽ phải làm. Trong những tuần tới, Jim Fingeroth, Molly, và Jeremy sẽ giúp tôi giải quyết vấn đề này và cả những vấn đề khác.

Khi tôi quay trở lại Seattle, tôi chuyển cho Kekst and Company một hộp đầy đủ các thông tin cơ bản về Starbucks. Họ vùi đầu nghiên cứu lịch sử của chúng tôi, xem DVD quay các bài phát biểu trước đây, đọc bản sao lưu những cuộc họp hàng năm, xem xét cac bản thông báo, báo cáo hàng năm, và thông cáo báo chí trước đây. Họ cũng đọc cuốn sách đầu tiên của tôi.

Khi họ bay đến Seattle lần đầu trong số nhiều cuộc viếng thăm sau đó, tôi đã đưa họ đến chợ Pike Place và cửa hàng Starbucks đầu tiên được khai trương vào năm 1971,16 năm trước khi tôi mua lại công ty và sáp nhập với Il Giornale. Khi bước vào cửa, tôi giải thích một lần nữa trí tưởng tượng của mình đã bị thu hút như thế nào hơn 20 năm trước đó. Chúng tôi cũng đã đến thăm các đối thủ cạnh tranh, trong đó có một số quán cà phê lẻ tốt nhất tại Seattle. Sau đó, tôi lặng lẽ đưa Jim Fingeroth và đội của anh đến trung tâm hỗ trợ của chúng tôi để họ có thể có cảm nhận ban đầu về văn hóa công ty. Tòa nhà chín tầng xây bằng gạch ở phía nam trung tâm thành phố Seattle là một nhà kho cũ của bộ phận phụ trách catalogue của Sears, Roebuck and Co., và chúng tôi đã tái thiết kế nó sao cho hấp dẫn hơn và truyền cảm hứng về sự hợp tác và tính cộng đồng, giống như một quán cà phê vậy. Nhà bếp của chúng tôi có máy pha cà phê espresso. Các bức tường trang trí đầy hình nghệ thuật lấy cảm hứng từ những quốc gia trồng cà phê của chúng tôi. Costa Rica. Guatemala. Kenya. Trên đường đến văn phòng làm việc của tôi, xuyên qua mê cung đầy vui tươi của những dãy hành lang dốc và cầu thang lộ thiên, chúng tôi len lỏi qua những cây cà phê được trồng quanh năm suốt tháng dưới cửa sổ áp mái, một căn phòng hình chén chuyên tổ chức các buổi nếm thử cà phê hàng ngày, và các đối tác tổ chức các buổi họp ngẫu hứng trên xô-pha và ghế đơn xếp rải rác trong những không gian mở của tòa nhà. Cứ như một quán cà phê vậy.

 

Hầu hết các cuộc họp nhỏ tôi đều tổ chức trong văn phòng mình, quanh một bàn cà phê lớn hình chữ nhật. Và vừa ngồi xuống ghế xô-pha, Jim Fingeroth đưa ra một yêu cầu. Liệu tôi có thể chỉ ra một đối tác trong nội bộ Starbucks mà anh có thể phối hợp cùng không? Người nào đó mà tôi tin tưởng, biết rõ bộ máy lãnh đạo cũng như các hoạt động của Starbucks, nhưng vai trò người đó sẽ không bị tổn hại bởi tin tức sắp xảy đến.

Tôi ngả người trên ghế của mình suy nghĩ. Có rất nhiều người mà tôi tin tưởng và tôn trọng sâu sắc. Trong đó có hai người thích họp nhất để tâm sự vào thời điểm đó.

★ ★ ★

Một ngày nọ, tôi mời Chet Kuchinad đến uống cà phê với mình.

Chet là nhà lãnh đạo số hai trong đội ngũ nhân viên công ty vào thời điểm đó, và chúng tôi đã công du khắp thế giới cùng nhau rất nhiều. Chúng tôi thường xuyên chạy bộ với nhau vào sáng sớm quanh phố phường của bất cứ thành phố nào chúng tôi đã ghé thăm. Quay trở lại Seattle chúng tôi sẽ chạy vào giờ ăn trưa, từ văn phòng đến khu chợ Pike Place và ngược lại.

Chet thường xuyên tiếp xúc với hội đồng quản trị, và anh biết rõ những lãnh đạo cấp cao trong công ty, hoạt động và quy trình làm việc hàng ngày của chúng tôi. Anh luôn gây ấn tượng cho tôi về sự nhạy bén trong kinh doanh của mình. Anh cũng không ngần ngại nói ra những suy nghĩ riêng với sự tôn trọng và sự tự tin. Anh có thói quen nói với tôi về tất tần tật mọi điều mà tôi chưa hẳn đã muốn nghe. Lúc đầu tôi còn lấy làm sửng sốt, nhưng sau đó tôi đánh giá cao thói quen này.

Trong một lần chạy của chúng tôi, vào thời điểm khi cổ phiếu của Starbucks vẫn còn tốt, Chet nói nửa đùa nửa thật, “Howard, anh đang làm cho mọi người quá giàu có.” Nhiều đối tác Starbucks đã nhìn thấy giá trị tài sản của họ tăng khi cổ phiếu của chúng tôi tăng và đã chia cổ tức nhiều lần trong những năm qua. “Mọi người đang bắt đầu nghĩ rằng nó sẽ không bao giờ kết thúc.” Phát biểu của anh có phần đúng. Theo thời gian, tôi để ý thấy có một sự kiêu ngạo được tạo ra từ sự giàu có và thành công của công ty.

Bất cứ khi nào nói chuyện với Chet, tôi đều biết tôi đang nghe một quan điểm trung thực. Tính cách đặc trưng đó, kết hợp với sự nhạy cảm của anh đối với văn hóa của Starbucks, đã dẫn tôi đến tìm anh trợ giúp.

Tôi đặt cốc cà phê xuống và nghiêng người về phía trước. “Tôi sẽ trở lại vị trí tổng giám đốc điều hành,” tôi nói thế với Chet. Tôi có thể cần anh giúp đỡ, nhưng tôi cũng hiểu chuyện đó sẽ đặt anh vào một tình huống tế nhị.” Chet làm việc cùng và tôn trọng Jim Donald, và anh hiểu sự căng thẳng tồn tại giữa hai chúng tôi. Tôi không nói với Chet chi tiết hơn. “Hãy dành những ngày cuối tuần để suy nghĩ về chuyện này.”

Vào Chủ Nhật, anh gọi vào điện thoại di động của tôi. “Howard, tôi tham gia.”

Ngày hôm sau, chúng tôi gặp nhau trong văn phòng của tôi. Và thêm một tách cà phê nữa, tôi tóm tắt tình hình cho anh và để anh tiếp xúc với Jim Fingeroth.

Một người khác mà tôi muốn đưa vào đội là Wanda. Rất nhiều công việc mà Jim Fingeroth, Chet, và tôi phải làm trong vài tuần tới liên quan đến việc soạn thảo các thông cáo báo chí và truyền thông nội bộ, để phát hành vào ngày công bố. Tôi nghĩ Wanda sẽ là ứng cử viên lý tưởng để hỗ trợ mình. Cô ấy không còn là một đối tác của Starbucks, nhưng cô hiểu văn hóa của Starbucks cũng như giọng văn của tôi. Sau hơn một thập kỷ làm việc cùng nhau, tôi tin tưởng cô tuyệt đối.

Wanda và tôi đã không gặp nhau kể từ tháng Hai, khi chúng tôi thảo luận về bản thông báo bị rò rỉ và trong tháng Mười Hai tôi mời cô đến dùng điểm tâm tại Lola, một nhà hàng ở trung tâm thành phố Seattle. Chúng tôi ôm chào nhau và đi vào một góc phía trong nhà hàng hẹp và nhộn nhịp này. Trong khi thưởng thức cà phê và trứng, tôi hỏi thăm Wanda về gia đình của cô và những dự án cô đang theo đuổi. Tôi cập nhật cho cô về tình hình của Sheri và bọn trẻ ở nhà. Sau đó, tôi ngẫu nhiên thay đổi chủ đề.

“Liệu cô có muốn làm một cái gì đó cho Starbucks?” Tôi hỏi, cẩn thận không để lộ tầm quan trọng cũng như bản chất của kế hoạch. “Chúng tôi có thể cần sự giúp đỡ vào cuối năm nay cho một thông báo.” Tôi không ngạc nhiên, nhưng tôi rất mãn nguyện khi Wanda cười thật tươi, không ngần ngại bảo cô có thời gian và rất sẵn lòng hỗ trợ.

Tôi rời nhà hàng Lola với một tinh thần lạc quan cao độ. Đội hình chiến đấu đã được thành lập.

Tin tưởng

Vào cuối tháng 12-2007, theo truyền thống, tôi cùng gia đình đi nghỉ mát ở Hawaii. Gia đình luôn luôn chiếm vị trí số một trong cuộc sống của tôi, và đây là thời điểm duy nhất trong năm mà cả bốn chúng tôi có thể tách ra khỏi cuộc sống bận rộn thường nhật để sum vầy bên nhau. Nhưng cứ nghĩ đến những gì mình đã lên kế hoạch cho năm mới, đây khó có thể là một kỳ nghỉ thật sự với tôi.

Mỗi ngày tôi đều trao đổi qua điện thoại với Chet ở Seattle và Jim Fingeroth ở New York, không chỉ vạch ra những công tác chuẩn bị cần thiết cho sự chuyển đổi mà còn lên kế hoạch cho những gì sẽ xảy đến trong những ngày, tuần, hay tháng sau đó. Không có câu trả lời rõ ràng cho mọi thứ, nên chúng tôi cùng nhau cân nhắc xem một cơ cấu quản lý mới sẽ như thế nào và vai trò của mọi người sẽ phải thay đổi ra sao. Một trong những quyết định tôi đưa ra là sau này sẽ bỏ vị trí giám đốc vận hành/sản xuất, vị trí này mới được bổ sung vào cơ cấu; thay vào đó, sẽ để những lãnh đạo cấp cao nhất của Starbucks báo cáo trực tiếp cho tổng giám đốc điều hành. Tôi muốn có một tầm quan sát rõ ràng soi vào mọi khía cạnh hoạt động của công ty, từ chuỗi cung ứng đến thiết kế cửa hàng cùng tất tần tật các khâu trung gian khác. Tái sắp xếp, cũng như loại bỏ một số vị trí lãnh đạo của Starbucks là việc không thể tránh khỏi.

Nhờ hai năm vừa qua không ngừng quan sát và trò chuyện về những bất ổn với Starbucks, tôi như được tiếp thêm sinh lực khi lên kế hoạch sao cho công ty hoạt động đúng hướng. Các ý tưởng và những việc cần ưu tiên đã ăn sâu vào trong tâm trí tôi từ rất lâu. Chúng tôi cần tái thiết lập sự kết nối với khách hàng. Thay thế bộ máy tổ chức cồng kềnh bằng một cơ cấu hiệu quả hơn. Giảm mức tăng trưởng tại Mỹ xuống một tốc độ bền vững hơn trong khi tăng tốc trên thị trường quốc tế, tập trung vào những quốc gia như Trung Quốc. Chúng tôi cũng sẽ phải đóng cửa một số cửa hàng, mặc dù tôi chưa biết con số cụ thể là bao nhiêu. Tuy nhiên, khó khăn nhất chính là làm sao sắp xếp được những ưu tiên của mình theo một thứ tự phù hợp với nhân viên, nhằm gieo niềm tin và khơi gợi tính tương hỗ giữa mọi người, trong khi vẫn truyền đạt được thông điệp rằng công ty đang thay đổi cách thức kinh doanh.

Tình cờ ở Hawaii tôi gặp Michael Dell, người sáng lập công ty máy tính Dell, anh cũng đang nghỉ lễ ở đó. Michael và tôi đã là bạn trong nhiều năm, và chỉ mười một tháng trước đó anh vừa trở về làm tổng giám đốc điều hành của Dell, cũng thay thế một người khác mà hai năm trước chính anh đã lựa chọn để điều hành công ty. Sự đồng cảnh ngộ của chúng tôi cũng có chút kỳ lạ mặc dù lĩnh vực kinh doanh của cả hai - cà phê và máy tính - thì khác nhau một trời một vực. Michael, với kinh nghiệm một người sáng lập quay trở lại vị trí điều hành, có một cái nhìn độc đáo và sự hiểu biết sâu sắc về những gì có thể xảy đến với tôi.

Trong một chuyến đạp xe dài ba giờ theo lịch trình hàng ngày dọc bờ biển Kona, lần đầu tiên tôi tâm sự với anh. “Tôi nghĩ rằng tôi phải trở lại vị trí tổng giám đốc điều hành.”

Michael dường như không ngạc nhiên. Và chúng tôi cùng thảo luận về một loạt các vấn đề chiến lược và những chuẩn bị cần thiết trước mắt của tôi: đối phó với Phố Wall, duy trì tinh thần chung, cẩn thận với nền kinh tế bấp bênh và sự sụt giảm niềm tin tiêu dùng, cũng như nỗi thấp thỏm thường trực đi kèm với trách nhiệm khi nắm lại các hoạt động thường ngày. Chúng tôi đạp xe đến nhà của Michael, ở đó anh dẫn tôi đi qua những sự kiện anh đã làm tại Dell một năm trước đó và ân cần chia sẻ chính tập văn kiện đã hỗ trợ quá trình chuyển đổi của riêng anh.

Trong đó có một công cụ đặc biệt có thể áp dụng cho Starbucks. Michael gọi nó là “Công Cuộc Chuyển Đổi”. Không có chữ nào trong cụm từ này nằm trong từ điển của tôi hay của Starbucks vào thời điểm đó. Nhưng chúng thu hút tôi. “Chuyển Đổi” thể hiện rõ quy mô của sự thay đổi mà Starbucks phải thực hiện, nhưng với một sắc thái tích cực. Từ ‘Công Cuộc’ tạo ra một khuôn khổ hành động. Điều này thật quan trọng. Vừa ra khỏi cổng nhà anh thì tôi đã quyết tâm phải đưa ra những quyết định cấp bách và chính xác.

Tuy nhiên, ngay cả khi tương lai của Starbucks đang dần hình thành trong tâm trí tôi thì hiện trạng của nó cũng luôn khiến tôi lo lắng không yên. Mỗi sáng từ Hawaii, tôi đều kiểm tra báo cáo bán hàng thường nhật của công ty. Thật vô cùng khó khăn cho tôi để lý giải được những gì tôi đang nhìn thấy. Báo cáo Starbucks đang cho thấy các chỉ số so sánh âm những hai con số - có nghĩa là doanh số bán hàng của chúng tôi đang giảm so với cùng kỳ năm trước, số liệu so sánh đã từng bị âm trước đây, nhưng chưa bao giờ tôi nhìn thấy doanh số kém thế này, và còn liên tục giảm nữa chứ. Doanh số bán hàng đang rơi tự do! Mỗi ngày trên khắp đất nước, càng có ít người bước chân vào cửa hàng của chúng tôi hơn. Và những ai bước vào thì đang chi tiêu ít hơn so với trước đây. Starbucks không phải là trường hợp duy nhất. Trong dịp nghỉ lễ đó tại Mỹ, chi tiêu tiêu dùng chạm mức thấp nhất trong vòng bốn năm. Dù vậy, tôi vẫn thấy vô vọng. Tôi điện thoại ngay cho nhân viên ở Seattle yêu cầu số liệu so sánh của tất cả mọi vùng trên khắp đất nước. Các con số tệ đến mức khiến tôi tê liệt. Tôi chỉ đơn giản là không biết mình nên làm gì. Tôi không thiết ăn sáng. Tôi không còn tâm trí vui đùa cùng gia đình. Tôi không buồn đi lại. Như thể mọi chuyện tôi lo sợ đang thành hiện thực.

Khi tháng 12-2007 - và là quý tài chính đầu tiên của năm 2008 - dần khép lại, tôi biết rằng Starbucks sẽ không đạt được chỉ tiêu lợi nhuận dự kiến. Tôi không chỉ trở lại ghế tổng giám đốc điều hành, mà còn phải giữ lớp vỏ ngụy trang sau quý hoạt động tồi tệ nhất trong lịch sử của công ty kể từ khi niêm yết.

★ ★ ★

Vừa qua năm mới, tôi quay về Seattle và triệu tập Jim Fingeroth cùng một vài người ủng hộ, những người đã biết tin tôi sẽ trở lại vị trí tổng giám đốc điều hành.

Đó là một cách tiếp cận chặt chẽ, gần như một ván cờ đối với những việc chúng tôi đã làm trước thời điểm công khai tin tức vào thứ Hai, ngày 7 tháng 1-2008. Khi những cơn mưa mùa đông lạnh lẽo và bầu trời xám xịt bao trùm lên Seattle, chúng tôi ngồi tụ quanh bàn ăn trong nhà, mặc quần jean thoải mái và áo ấm dài tay, cùng bàn luận rất nghiêm túc về thời điểm và những gì cần truyền đạt tới nhiều đối tượng khác nhau. Trong đó bao gồm Jim Donald; những lãnh đạo cấp cao nhất của Starbucks; hàng nghìn đối tác của tổng công ty và các cửa hàng; các cổ đông; giới tài chính; các phương tiện truyền thông phục vụ doanh nghiệp và người tiêu dùng; cùng đông đảo khách hàng có khả năng sẽ lướt qua tin tức trên mạng, trên báo, hay trên truyền hình.

Tất cả mọi thứ phải được thực hiện trong khuôn khổ những quy định về tiết lộ thông tin và các thủ tục pháp lý, cũng như tính xác thực và sự nhạy cảm đối với các đối tác của chúng tôi. Tôi cũng muốn đích thân báo tin với càng nhiều người càng tốt, trực tiếp gặp mặt hoặc qua điện thoại. Đây sẽ là một cơn lốc những việc hậu cần đòi hỏi phải thực hiện một cách chính xác. Đầu tiên, sau cuộc họp kín giữa tôi và Jim Donald, hội đồng quản trị sẽ phải họp và chính thức phê chuẩn sự thay đổi trong hàng ngũ lãnh đạo của Starbucks trước khi công bố thì phải thông báo đến sàn giao dịch Nasdaq, nơi giao dịch cổ phiếu của Starbucks. Sau khi thông báo được phát hành thì phải lên lịch tổ chức một hội nghị điện đàm với các nhà phân tích tài chính. Đối với Ủy ban Chứng khoán Mỹ (gọi tắt là SEC), chúng tôi cần phải chuẩn bị và ngay lập tức nộp một tài liệu theo mẫu 8-K khai chi tiết tình hình tài chính trước sự ra đi của Jim.

Mặc dù báo cáo thường niên của Starbucks sắp được in, chúng tôi vẫn có thời gian để sửa lại thư ngỏ gửi các cổ đông, do tôi viết với tư cách tổng giám đốc điều hành mới, và phản ánh tầm nhìn mới của Starbucks.

Tôi cũng phải từ chức khỏi vị trí trong hội đồng quản trị ở DreamWorks để cho tất cả mọi người thấy sự cam kết toàn diện của mình. Tôi cũng đã từ bỏ ghế hội đồng quản trị của mình tại eBay.

Điều tối quan trọng với tôi là cách các đối tác tiếp nhận thông tin này như thế nào. Nếu không có sự hỗ trợ của họ, chúng tôi sẽ không thành công. Nhiều người sẽ rất buồn khi thấy Jim Donald nghỉ, tôi biết thế. Để làm dịu các phản ứng và giảm bớt tâm lý hoang mang, cần thu xếp các cuộc họp riêng giữa tôi với từng lãnh đạo hàng đầu trong công ty, rồi các đối tác tự động sẽ nghe và làm theo họ. Tôi đánh giá cao sự đóng góp của Wanda đối với chiến lược truyền thông của chúng tôi, và vài ngày trước ngày 7-1, tôi mời cô ấy đến chơi nhà mà không giải thích lý do. Chỉ đến khi bước chân vào nhà tôi và nhìn thấy một số người không quen đang làm việc quanh chiếc bàn la liệt máy tính xách tay và mớ giấy tờ bề bộn, cô mới biết về kế hoạch quay trở lại của tôi.

Wanda cùng tôi soạn một bức thư ngỏ để đăng trên trang web của Starbucks. Tôi muốn nó khơi gợi lên di sản của chúng tôi, để nhắc nhở mọi người về cách cửa hàng Starbucks đầu tiên đã thổi bùng ngọn lửa đam mê trong tôi 25 năm về trước và làm thế nào mà cùng ngọn lửa đó vẫn đang âm ỉ trong tôi ngày hôm nay. Tôi vẫn tin vào sứ mệnh ban đầu của chúng tôi, nhưng đồng thời phải thừa nhận những thử thách trước mắt và truyền đạt cho mọi người hiểu rằng phải nhanh chóng trang bị một tâm lý hoạt động mới.

Một thay đổi quan trọng sắp xảy ra, và các nhân viên của chúng tôi sẽ muốn biết nó có nghĩa gì với họ cũng như công việc của họ. Vì vậy, đội cải tổ đã soạn thảo một tài liệu vấn đáp, cố gắng hết sức để tiên liệu và giải tỏa những quan ngại chính của nhân viên. Chúng tôi nói rõ rằng sẽ không có ai làm việc cho Starbucks bị mất gói bảo hiểm y tế hoặc cổ phiếu của họ trong công ty. Đối với tôi; điều đó sẽ không bao giờ là một lựa chọn. Riêng về chuyện đảm bảo công ăn việc làm cho họ thì đó là một quyết định mà tôi chưa thể biết trước được, một lời hứa mà tôi không thể tuyên bố vào thời điểm này.

Nhằm đảm bảo rằng những dự định của tôi cũng được hiểu rõ ở bên ngoài biên giới Mỹ, tôi cũng khăng khăng muốn đích thân liên lạc với các phó chủ tịch của Starbucks cũng như các đối tác liên doanh, những người điều hành cửa hàng của chúng tôi trên 46 quốc gia. Các cuộc gọi đến mọi văn phòng theo nhiều múi giờ khác nhau phải được phối hợp nhịp nhàng.

Mục tiêu chung của chúng tôi là minh bạch hóa và khôi phục niềm tin vào tưong lai của Starbucks, để bắt đầu xoay chuyển tâm lý tiêu cực ngày càng dâng cao trong khi đồng thời thừa nhận những thách thức mà công ty phải đối mặt trên thực tế. Tôi muốn hướng về phía trước với những chiến lược và chiến thuật cụ thể, chứ không phải là nhìn lại chặng đường đã qua và đổ lỗi cho nhau. Để làm được như vậy, tôi sẽ giới thiệu một kế hoạch có vai trò như một lực đẩy trong Starbucks: phiên bản ‘Công Cuộc Chuyển Đổi’ của riêng chúng tôi.

Tôi đã không chợp mắt nhiều, và giữa đêm tôi thường thao thức suy ngẫm những gì mình sẽ nói với nhân viên vào lần đầu tiên tôi đứng trước mặt họ với tư cách là tổng giám đốc điều hành mới. Đã hơn bảy năm rồi. Tôi chưa bao giờ tưởng tượng mình sẽ quay lại vị trí đó một lần nữa. Thời gian thấm thoắt thoi đưa và tôi thực sự không thể tiên liệu được phản ứng của các đối tác và bầu không khí chung trong các văn phòng của chúng tôi ngày hôm đó sẽ như thế nào. Tôi đã không chuẩn bị một bài phát biểu trang trọng, với niềm tin mình sẽ tìm ra ngôn từ thích họp để cân bằng giữa tính cấp thiết và tinh thần lạc quan.

Ngay cả khi đang tập trung nghĩ về bài phát biểu, thỉnh thoảng suy nghĩ của tôi cũng lang thang nhớ đến bố mẹ, đặc biệt là bố tôi. Cũng giống như nỗi buồn về cuộc đời lao động của Bố đã thúc đẩy tôi theo đuổi ước mơ của riêng mình khi còn là một thanh niên, giờ đây không nghi ngờ gì đó cũng là một phần lý do đằng sau quyết định quay trở lại ghế tổng giám đốc điều hành của tôi. Đời sống và ước mơ của biết bao con người - bao gồm cả hàng chục nghìn đối tác của Starbucks - đều phụ thuộc vào thành công của công ty. Tôi không thể bỏ rơi họ.

Cuối cùng, đội cải tổ rà soát lại hàng tá tài liệu và hoàn thiện thời gian biểu cho chuỗi sự kiện sắp diễn ra.

Con cờ đầu tiên trong dây chuyền đô-mi-nô sẽ ngã vào chiều Chủ Nhật.

Bất chấp những trở ngại phía trước, tôi cảm thấy đã sẵn sàng cho công việc. Tôi tin rằng Starbucks có một tiềm năng rất lớn để trở lại tầm vóc vĩ đại, rằng công ty vẫn chưa được tốt như nó vốn sẽ thế. Tôi tin vào sức mạnh của thương hiệu, vào sứ mệnh thành lập của chúng tôi, và trên tất cả là vào chính đội ngũ nhân viên của công ty.

Tôi thực sự tin tưởng.

Câu hỏi thảo luận:

1/ Những vấn đề gì đã xảy ra đối với Starbucks giai đoạn 2003 đến hết 2007?

2/  Schultz đã tiến hành những sự thay đổi gì?

3/ Sơ đồ hóa các bước/ mô hình hóa quá trình thay đổi của Starbucks? Tại sao H.Schultz phải tiến hành nhiều bước đến thế? Mô hình lý thuyết nào phù hợp để giải thích cho sự thay đổi này?