Tình huống - Sự thay đổi chiến lược của Cocacola

 Sự thay đổi chiến lược của Coca cola

 

Cocola, nhà sản xuất nước ngọt có gas - biểu tượng của nước Mỹ, là một trong những doanh nghiệp quốc tế lâu đời nhất. Công ty lần đầu tiên ra khỏi thị trường Mỹ năm 1902, lúc đó nó xâm nhập vào thị trường Cuba. Đến năm 1929, Coca đã ghi dấu tên mình ở 76 quốc gia vòng quanh thế giới. Trong chiến tranh TG lần II, Coke đã ký hợp đồng cung cấp Cocacola cho quân đội Mỹ ở bất cứ đâu. Suốt thời kỳ này, công ty đã xây dựng 63 nhà máy đóng chai trên toàn cầu. Việc kinh doanh  tiếp tục được đẩy mạnh sau chiến tranh, điều này được thúc đẩy bởi niềm tin rằng thị trường Mỹ sẽ dần bão hòa và bởi nhận thức rằng cơ hội tăng trưởng to lớn nằm ở thị trường nước ngoài. Ngày nay, có hơn 59000 người lao động trên 71000 lao động của công ty đang làm việc ở 200 quốc gia khác nhau, và hơn 70% khối lượng Coke sản xuất phục vụ cho thị trường quốc tế.

Cho đến thập niên 1980, chiến lược của Coke đa phần là địa phương hóa. Sự hoạt động ở địa phương đã được cho phép quản lý ở mức độ độc lập cao. Đã có một sự thay đổi vào giai đoạn 1980 đến 1990 dưới sự lãnh đạo của Roberto Goizueta, một người di cư Cuba tài năng đã trở thành CEO của Coke năm 1981. Goizueta đã nhấn mạnh sự đổi mới lên các thương hiệu hàng đầu của Coke như Diet Coke, Cherry Coke. Niềm tin chính của ông về sự khác biệt giữa thị trường Hoa kỳ và các thị trường quốc tế là sự xâm nhập còn ở mức độ thấp, những nơi mà chi tiêu của thu nhập trên các lon coca chỉ bằng 10 đến 15% so với chi tiêu của người Mỹ. Goizueta đã đẩy Coke trở thành công ty toàn cầu, tập trung rất nhiều các hoạt động quản lý và tiếp thị ở trụ sở chính Atlanta, tập trung vào các thương hiệu cốt lõi, mua cổ phần các nhà sản xuất chai ở nước ngoài để công ty có thề kiểm soát chiến lược của họ. Chiến lược một kích cỡ phù hợp cho tất cả (one-size-fits-all) được xây dựng xung quanh sự tiêu chuẩn hóa và bởi sự nhận thức về kinh tế theo qui mô (economies of scale), ví dụ như sử dụng duy nhất một thông điệp quảng cáo trên toàn thế giới.

Chiến lược toàn cầu của Goizueta đã được kế thừa bởi người thay thế ông, Douglas Ivester, nhưng đến cuối thập niên 1990, những ảnh hưởng thúc đẩy lên chiến lược one-size-fits-all đã chạy ra khỏi dòng nước, trở nên nhỏ bé hơn, những đối thủ cạnh tranh ở địa phương đã tiếp thị các loại nước giải khát một cách nhanh nhẹn hơn đã bắt đầu ngăn chặn cỗ máy tăng trưởng của Coke. Lần đầu tiên, Coke thất bại trong việc đạt các mục tiêu tài chính, và Ivester đã phải từ chức năm 2000, người lên thay ông là Douglas Daft. Daft đã thay đổi chiến lược 180 độ. Niềm tin của Daft lúc đó là Coke cần phải đặt nhiều quyền lực hơn vào tay các giám đốc địa phương. Ông đã nghĩ rằng chiến lược này, phát triển sản phẩm và Marketing nên được thiết kế phù hợp với nhu cầu địa phương. Ông đã sa thải 6000 nhân viên, nhiều người ở Atlanta, và trao quyền tự chủ lớn hơn cho các giám đốc địa phương. Hơn thế nữa, trong một động thái đáng chú ý với một công ty chuyên dùng các công cụ tiếp thị, ông đã thông báo rằng Coke sẽ dừng việc quảng cáo toàn cầu, ông trao ngân sách quảng cáo và quyền thiết kế, biên đạo vào lại tay các giám đốc địa phương. 

 Ivester ra đi một phần vì công ty đã chịu ảnh hưởng bởi kinh nghiệm của nó có được  ở thị trường Nhật bản, thị trường mang lại lợi nhuận thứ 2 của công ty, nơi mà sản phẩm của Coke bán chạy nhất là dòng sản phẩm không carbonate, loại thức uống cà phê lạnh đóng hộp, Georgia Coffee, được bán ở các máy bán hàng tự động. Kinh nghiệm Nhật dường như cảnh báo rằng các sản phẩm nên được điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của người dân địa phương, và Coke đã thực hiện điều này bằng cách phân quyền cho các quản lý ở mỗi quốc gia mà nó xâm nhập.

Tuy nhiên, sự chuyển dịch hướng về lại chiến lược địa phương hóa (localization) đã không mang lại sự tăng trưởng như đã kỳ vọng, và đến năm 2002 mọi việc lại tập trung về Atlanta, đặc biệt là sự phối hợp thực hiện marketing và phát triển sản phẩm ở các quốc gia khác nhau. Nhưng thời điểm này, chiến lược của Coke không giống như chiến lược one-size-fits-all ở thời kỳ Goizueta. Dưới sự lãnh đạo của Neville Isdell, người đã trở thành CEO của Coke vào tháng 3 năm 2004, Coke đã rà soát và và hướng dẫn tiếp thị và phát triển sản phẩm cho từng địa phương, với niềm tin rằng chiến lược, bao gồm giá, thiết kế sản phẩm, truyền thông, nên thay đổi từng thị trường để đáp ứng nhu cầu địa phương. Vị trí của Isdell, nói cách khác, tái hiện một điểm trung lập, nó lai giữa chiến lược của Goizuetta và Daft. Thêm vào đó, Isdell đã nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc thúc đẩy ý tưởng tốt giữa các quốc gia. Ví dụ điển hình là Georgia Coffee. Nhìn thấy sự thành công của dòng sản phẩm này ở Nhật, tháng 10 năm 2007 Coke đã tiến hành liên minh chiến lược với Illycaffe, một trong những hãng sản xuất cà phê thượng hạng ở Ý để xây dựng một chuỗi franchise toàn cầu cho dòng sản phẩm cà phê uống liền đóng hộp. Tương tự như thế, năm 2003, chi nhánh của Coke ở Trung quốc đã phát triển một loại nước cam không carbonate, loại nước này đã nhanh chóng trở thành nước uống bán chạy nhất ở Trung quốc. Thấy được tiềm năng của nó, Coke hiện nay đang phát triển rộng ra ở các nước Châu Á khác. Nó tạo ra một cú hit lớn ở thị trường Thái kể từ khi nó được giới thiệu tại đây năm 2005, và có vẻ như tạo được một lực kéo mạnh mẽ ở Ấn độ, nơi sản phẩm được giới thiệu vào năm 2007.

Tóm tắt tình huống và trả lời câu hỏi

1.  Các bạn hãy mô tả chiến lược mà Coke đã sử dụng để vươn tầm hoạt động ra thị trường quốc tế ở các giai đoạn lịch sử khác nhau của công ty? Tại sao Coke phải vươn ra thị trường quốc tế?

      2. Tại sao Coca Cola thay đổi chiến lược của nó? Chiến lược gì Coke đã ban hành năm 2000? Chiến lược này mang lại lợi ích gì cho Coke? Đâu là những hạn chế?