Tình huống 9.2 Sự chuyển đổi của XYZ Construction: thay đổi cấu trúc

Tình huống 9.2

Câu chuyện về sự chuyển đổi của XYZ Construction: thay đổi cấu trúc

Lý lịch

XYZ Construction sử dụng 500 nhân viên và là một phần của một doanh nghiệp đa quốc gia có trụ sở tại châu Âu. Hoạt động kinh doanh chính của nó là cung cấp dịch vụ chuyên gia cho các dự án xây dựng lớn. Là tấm gương điển hình cho ngành xây dựng, XYZ hoạt động trong một môi trường cạnh tranh cao, đôi khi thù địch và hung hăng. Năm 1996, một giám đốc mới được bổ nhiệm. Ông đã dành nhiều thời gian trong ba năm tiếp theo để phát triển văn hóa tham gia nhiều hơn trong tổ chức. Năm 1999, XYZ quyết định đã đến lúc thay đổi cấu trúc để phản ánh cách thức làm việc mới và văn hóa phát triển của nó.

 

Hướng tới các đội trong XYZ

 

Đến năm 1999, công ty là một tổ chức gắn kết, cởi mở và hiệu quả hơn nhiều. Tuy nhiên, cấu trúc cơ bản của nó vẫn giống như khi giám đốc điều hành mới tiếp quản. Công ty có Trụ sở chính, liên quan đến các dự án lớn, tầm quốc gia và năm văn phòng khu vực xử lý các dự án địa phương nhỏ hơn. Mỗi văn phòng này được tổ chức theo chức năng; mỗi người đều có các bộ phận riêng về Tài chính, Dự toán, Thiết kế và Kỹ thuật. Ngoài ra, Trụ sở chính có chức năng Nhân sự bao trùm toàn bộ công ty. Cấu trúc này đã dẫn đến một số vấn đề: sự cạnh tranh giữa Trụ sở chính và các văn phòng khu vực; thiếu sự truyền đạt thông tin trong các văn phòng khác nhau giữa các bộ phận và chức năng.

 

Một vấn đề đặc biệt là mối quan hệ giữa Dự toán và Thiết kế trong Trụ sở chính. Các cựu nhân viên trước đây đã chịu trách nhiệm giao dịch với khách hàng và ra giá cho mỗi công việc. Tuy nhiên, chi phí của mỗi công việc được dựa trên thiết kế được cung cấp bởi Bộ phận thiết kế. Mặc dù cùng một tòa nhà, nhưng có sự xung đột giữa hai chức năng. Các công việc lớn thường rất phức tạp và do đó, có những tranh chấp giữa hai bộ phận chức năng Dự toán và Thiết kế về cách tốt nhất để thực hiện công việc. Mỗi ngày trôi qua thì lại có nhiều xung đột hơn giữa hai chức năng. Bộ phận dự toán cảm thấy rằng bên Thiết kế đôi khi làm cho công việc quá phức tạp và tốn kém, và bộ phận Thiết kế cảm thấy rằng bên Dự toán không hiểu các khía cạnh kỹ thuật của những gì họ đang đề xuất cho khách hàng. Điều này gây ra vấn đề cho bộ phận Kỹ thuật, bộ phận chịu trách nhiệm chính cho quá trình xây dựng thực tế. Các kỹ sư đôi khi thấy mình bắt đầu công việc khi vẫn còn những bất đồng giữa Dự toán và Thiết kế về những gì đã được yêu cầu. Tuy nhiên, quan điểm chung là công ty hoạt động hiệu quả hơn, hoạt động tốt hơn và là một nơi thân thiện hơn so với ba năm trước.

 

Năm 1999, giám đốc điều hành và phó giám đốc của ông bắt đầu có các cuộc thảo luận trong công ty về tái cấu trúc. Mục tiêu cơ bản của họ là loại bỏ các rào cản chức năng và tạo ra một tổ chức tập trung vào quy trình làm việc theo nhóm hơn. Họ đã không đánh giá thấp việc này sẽ khó khăn như thế nào. Nó sẽ cần một sự sắp xếp lại hoàn toàn trong và giữa các văn phòng. Nó sẽ làm giảm sức mạnh của các nhà quản lý khu vực và hợp nhất các đế chế của Trụ sở chính của một số giám đốc. Giám đốc điều hành nhận ra rằng những thay đổi như vậy có thể sẽ tạo ra xích mích và lực cản. Do đó, ông cũng nhận ra rằng XYZ thiếu các kỹ năng để lập kế hoạch và thực hiện một sự thay đổi như vậy. Do đó, ông đã mang đến một nhà tư vấn thay đổi để hỗ trợ thực hiện sự thay đổi. Sau khi thảo luận với nhà tư vấn, một quy trình thay đổi năm giai đoạn đã được thống nhất bao gồm các hoạt động sau:

1.      Sẵn sàng thay đổi.

2.      Đánh giá và lập kế hoạch.

3.      Truyền thông.

4.      Thực hiện và xây dựng đội.

5.      Đánh giá.

Giai đoạn 1

 

Chuyên gia tư vấn đã tiến hành đánh giá sự sẵn sàng thay đổi để xác định các vấn đề và mối quan tâm chính cần được giải quyết. Điều này bao gồm các cuộc phỏng vấn trực tiếp với tất cả các nhà quản lý cấp cao, và các cuộc phỏng vấn và thảo luận với các nhân viên khác từ tất cả các cấp của công ty. Nó cũng liên quan đến một bài tập SWOT để đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty. Khoảng 70 người, ở tất cả các cấp, đã tham gia vào SWOT. Các cuộc phỏng vấn cho thấy có sự thừa nhận chung về các vấn đề do cấu trúc hiện có gây ra, nhưng ít có sự đồng ý về bất kỳ cấu trúc mới nào, và một số lo ngại về khả năng mất hiện trạng và cơ hội nghề nghiệp nếu một cấu trúc chức năng ít phẳng hơn được áp dụng, đặc biệt là nếu cấu trúc mới liên quan đến các nhóm đa chức năng và giảm số lượng các phòng ban. Tuy nhiên, cuộc đánh giá cũng cho thấy các nhà quản lý và nhân viên đều có niềm tin và tôn trọng giám đốc điều hành. Họ cũng cảm thấy rằng những thay đổi đã diễn ra trong ba năm trước là tích cực. Ngoài ra, có một ý thức mạnh mẽ về niềm tin vào công ty rằng bất cứ thay đổi nào cần thiết, họ đều có thể đạt được chúng.

Phân tích SWOT cho thấy có một sự đồng ý đáng kể rằng công ty có một nền tảng kỹ thuật mạnh mẽ nhưng lo ngại về việc thiếu tinh thần đồng đội và tinh thần kinh doanh. Đặc biệt, nhân viên trong các văn phòng khu vực cảm thấy rằng cơ hội cho việc kinh doanh mới đã bị bỏ lỡ. Họ cũng cảm thấy rằng các kỹ năng của họ không được tận dụng thông qua sự cống hiến cho các công việc chính nhỏ hơn khi có cơ hội tham gia vào các hợp đồng lớn hơn. Những phát hiện từ cuộc đánh giá sự thay đổi đã được sử dụng để cấu trúc và bắt đầu giai đoạn thứ hai của quá trình thay đổi - hội thảo đánh giá và lập kế hoạch.

 

Giai đoạn 2

 

Có năm hội thảo xuyên suốt một ngày trong khoảng thời gian hai tháng. Mục đích của các hội thảo này là thiết lập một bộ tiêu chí để đánh giá các cấu trúc thay thế, xác định những gì thay thế tồn tại, kiểm tra các tiêu chí này dựa trên các tiêu chí đánh giá, chọn một cấu trúc ưa thích và phát triển các kế hoạch để thực hiện nó. Đây được xem là một quá trình lặp đi lặp lại. Ngay cả khi các tiêu chí đánh giá đã được thống nhất, dự kiến các cuộc thảo luận thêm về cấu trúc và kế hoạch thay thế sẽ dẫn đến một số cấu trúc trong số này bị nghi ngờ, thách thức và sửa đổi. Tương tự, một khi cấu trúc ưa thích đã được thỏa thuận, nó vẫn có thể được sửa đổi nếu quy trình lập kế hoạch đưa ra các vấn đề chưa được xem xét. Vào cuối mỗi hội thảo, những người tham gia có một loạt các hành động mà họ phải thực hiện, một điều quan trọng là họ phải ra ngoài và thảo luận về những gì đã xuất hiện từ các hội thảo với các đồng nghiệp của họ. Một bản tin cũng được phát hành từ mỗi hội thảo.

Hai hội thảo đầu tiên chỉ dành cho đội ngũ quản lý cấp cao (SMT) và ba hội thảo còn lại dành cho SMT kết hợp với lớp quản lý tiếp theo, thêm 15 - 20 người. Kết quả đánh giá đã được trình bày cho hội thảo đầu tiên, bắt đầu quá trình phát triển một bộ tiêu chí đánh giá và tạo ra các cấu trúc thay thế. Vào cuối Hội thảo 1, một sự đồng thuận dường như đang nổi lên liên quan đến một cấu trúc ưa thích. Vào cuối Hội thảo 2, mọi người đã đồng ý rằng cấu trúc mới nên được xây dựng xung quanh ba hoạt động cốt lõi của công ty, được đặt tên: Nhận công việc; Làm việc; và được Trả lương. Người ta cũng đồng ý rằng trong khi điều quan trọng là phải giữ các văn phòng khu vực, nhân viên ở đó nên được sáp nhập vào cấu trúc mới. Trên thực tế, thứ nổi lên là một cấu trúc ma trận phẳng, được định hướng làm theo quy trình với các nhân viên trong các văn phòng khu vực chịu trách nhiệm cả với Giám đốc khu vực và Giám đốc quy trình tại Trụ sở chính. Đối với nhân viên Trụ sở chính, quản lý trực tiếp và quản lý quy trình của họ sẽ là cùng một người. Có thể dự đoán rằng, cấu trúc mới này đã không xuất hiện mà không có nhiều thảo luận, tranh luận và trong một số trường hợp phải đi tìm kiếm bản chất cốt lõi của nó. SMT cũng nhận ra rằng đây có lẽ là đề xuất cấp tiến nhất mà họ đã xem xét, và là đề xuất có thể gặp phải sự kháng cự nhất từ cả các nhà quản lý khu vực, những người có quyền lực sẽ giảm đi nhiều, và các chuyên gia chức năng trong Dự toán và Thiết kế sẽ có được sự hợp nhất để tạo nhóm 'Nhận công việc'. Ngoài ra, rõ ràng là một số giám đốc không hài lòng khi thấy bộ phận của họ bị xóa bỏ và vị trí của chính họ bị đe dọa.

 

Hội thảo 3 diễn ra để trình bày cấu trúc đề xuất cho những người tham gia mới, thử nghiệm nó và trong một số trường hợp đồng ý sửa đổi nó. Hội thảo 4 và 5 tập trung vào các chi tiết thực hiện cấu trúc mới. Điều này bao gồm mọi thứ từ nơi mọi người sẽ ngồi, người mà họ sẽ báo cáo, các bảng mô tả công việc mới, sự giao tiếp và xây dựng đội ngũ. Bài tập cuối cùng này được coi là rất quan trọng để đảm bảo rằng các nhân viên trong cơ cấu mới làm việc theo nhóm và hợp tác với các đội khác thay vì chỉ tạo ra một loạt các rào cản chức năng. Chính tại thời điểm này, người ta đã đồng ý rằng cấu trúc mới phải được đặt tên Đội XYZ, để nhấn mạnh rằng ý định là tạo ra một công ty nơi mọi người cảm thấy họ là thành viên của một nhóm. Cũng có nhiều cuộc thảo luận và tham vấn giữa các Hội thảo với các nhân viên trong phần còn lại của công ty.

Vào cuối Giai đoạn 2, hầu hết tất cả các nhà quản lý và giám sát viên trong công ty và một số lượng lớn lực lượng lao động đã tham gia vào quá trình này và đến tháng 11 năm 1999, công ty đã sẵn sàng truyền đạt cấu trúc mới cả bên trong và bên ngoài (đến công ty và khách hàng).

Giai đoạn 3

Giai đoạn truyền đạt ngắn và dữ dội. Các thành viên của SMT được giao nhiệm vụ đến thăm tất cả các khu vực của công ty và thông báo cho họ về cấu trúc mới và cách nó sẽ tác động đến họ. Mặc dù cũng có các bản tin và thông tin về mạng nội bộ của công ty, nhưng chính những cuộc giao ban trực tiếp này với các nhóm nhân viên nhỏ đã tạo ra nhiều cuộc tranh luận nhất. Họ cũng đưa ra một số câu hỏi, chủ yếu có tính chất chi tiết, chưa được giải quyết. Tuy nhiên, nói chung, cấu trúc mới nhận được sự hoan nghênh tích cực và giai đoạn thực hiện sau đó bắt đầu.

 

Giai đoạn 4

Cấu trúc mới đã được triển khai trong khoảng thời gian ba tháng. Lý tưởng nhất là mọi thứ sẽ thay đổi chỉ sau một đêm, nhưng hậu cần của việc di chuyển nhân viên từ nhóm này sang nhóm khác, thay đổi chỗ ở văn phòng và quản lý đào tạo cho vai trò mới của họ đã mất thời gian. Ngoài ra, ý định là để đảm bảo rằng tất cả các nhà quản lý và giám sát viên, bao gồm cả những người trên trang web, đã trải qua các hội thảo xây dựng đội nhóm XYZ. Mặc dù, như đã dự báo, có một số trục trặc và một số vấn đề không lường trước được. Vào cuối tháng 3 năm 2000, cấu trúc mới đã hoàn toàn hoạt động và vận hành với một chút khó khăn đáng kể.

 

Giai đoạn 5

 

Vào tháng Tư, một cuộc họp hai ngày của tất cả các nhà quản lý cấp cao và cấp trung của công ty đã được tổ chức để đánh giá sự thay đổi đã diễn ra, xác định các vấn đề cần giải quyết và đảm bảo rằng động lực được duy trì và nhân viên không rơi vào cách làm việc cũ. 

 

Là một phần của quy trình này, mỗi người quản lý được yêu cầu xác định hai bước mà cá nhân họ sẽ thực hiện để phát triển cấu trúc mới hơn nữa cũng như thúc đẩy làm việc theo nhóm. Tất cả đều được viết trên các biểu đồ lật và ghim vào tường cho mọi người xem. 

 

Vào buổi đầu của ngày thứ 2, có một cái gì đó khiến sự mệt mỏi xảy ra ở các nhà quản lý; họ đã trải qua một giai đoạn biến động lớn và như người ta nói, 'Chúng ta cần một thời gian hợp nhất.' 

 

Vào buổi cuối ngày thứ hai, họ không chỉ đồng ý rằng cấu trúc mới đang hoạt động tốt mà họ còn đồng ý rằng toàn bộ các thay đổi mà họ muốn thực hiện để cải thiện cấu trúc hơn nữa đã được triển khai.

 

Tóm lược

 

Mặc dù việc phát triển và triển khai cấu trúc mới tại XYZ không phải là không có những khó khăn, nhưng nó đã đạt được một cách nhanh chóng và tương đối ít sự gián đoạn. Có những yếu tố làm chậm quá trình thực hiện của họ. Tất cả các nhà quản lý khu vực và một số giám đốc thấy các trách nhiệm của họ, và do đó quyền lực của họ giảm xuống. Nhiều chuyên gia thấy mình hoạt động trong các nhóm đa chức năng, nơi triển vọng thăng tiến của họ phụ thuộc ít hơn vào khả năng kỹ thuật của họ và phụ thuộc nhiều hơn vào khả năng làm việc và quản lý như một người làm việc theo nhóm. Cũng có một thực tế là những người không thích nhau đột nhiên thấy rằng họ đang làm việc cạnh nhau.

Một lời giải thích về lý do tại sao các mối nguy tiềm ẩn đối với quá trình thay đổi không xuất hiện rõ ràng là kết quả của cách nó được quản lý. Đó là một quá trình mở có sự tham gia của rất nhiều người trực tiếp hoặc gián tiếp. Tại một số điểm, tất cả các vấn đề cần được xem xét, thậm chí các vấn đề liên quan đến tính cách, đã được đưa ra thảo luận, đôi khi khá thường xuyên. Cũng có một sự kiên trì và động lực cho quá trình này. Ngay từ đầu, rõ ràng là giám đốc quản lý muốn thấy một cấu trúc mới và sẽ không bị loại bỏ với một sự thỏa hiệp dưới mức tối ưu. Cũng rõ ràng rằng từ quá trình đánh giá sự thay đổi, nhiều người khác trong công ty nhận ra cấu trúc của nó cần phải thay đổi, ngay cả khi họ lo lắng về sự thay đổi đó diễn ra. Về bản chất, công ty đã sẵn sàng cho một sự thay đổi, ngay cả khi một số người không thoải mái với điều này.

 

Câu hỏi 

 

       1. So sánh và thảo luận về cách tiếp cận của XYZ để thay đổi với mô hình Ba bước của Lewin.

2   2. Thực hiện phân tích theo lý thuyết hiện trường (Hình 9.2) của XYZ trước khi thay đổi cấu trúc. Xác định và thảo luận về lực lượng nào đã được thay đổi, tại sao chúng cần được thay đổi và cách thức thay đổi đã đạt được.

3  3. Sử dụng Chu trình đối phó, Hình 9.5, để phân tích và thảo luận tại sao sự thay đổi cấu trúc dường như được chấp nhận với rất ít sức cản.