Tình huống 1 - Thay đổi tối thiểu có thể là lựa chọn tốt nhất: Tại sao quán ăn nhỏ ở Berlin chống lại sự thay đổi

Tình huống 1 -  Thay đổi tối thiểu có thể là lựa chọn tốt nhất: Tại sao quán ăn nhỏ ở Berlin chống lại sự thay đổi

Mặt trước của quán ăn

Dòng người xếp hàng trước quán ăn

Câu chuyện

Konnopke Imbiss có lẽ là quán ăn nổi tiếng nhất Berlin. Được thành lập vào năm 1930 tại Prenzlauer Berg, một quận thuộc tầng lớp lao động, nơi đây đã trở thành huyền thoại cho món cà ri, một loại xúc xích chiên đặc sản của Berlin ăn kèm với sốt cà chua, tương ớt và bột cà ri. Đến năm 2010, nó đã hoạt động ở cùng một vị trí trong 34 năm bởi Waltraud Ziervogel - người đã tiếp quản từ cha cô, Max Konnopke, người bắt đầu kinh doanh và điều hành nó cho đến năm 1976. Quán ăn có hai chi nhánh - nguyên bản tại Eberswalder Ga tàu điện ngầm Strasse và một nơi khác ở quận ngoại ô Pankow.

Các thách thức

Cho đến khi Bức tường Berlin sụp đổ vào năm 1989, khách hàng tại Konnopke Imbiss chủ yếu là những công nhân ghé quán vào buổi sáng hoặc vào giờ ăn trưa, hoặc gia đình nhỏ. Nhưng sự thay đổi bắt đầu đến đầu thế kỷ, khi Prenzlauer Berg đã trở thành một khu phố của những người trẻ tự do, giàu có, khách du lịch và những người thích tiệc tùng. Sau đó, vào năm 2010, bà Ziervogel biết rằng quán ăn sẽ phải đóng cửa trong một năm vì công việc xây dựng gần đó trên một ga tàu điện ngầm.

Cân nhắc chiến lược

Sự gián đoạn đã tạo cơ hội cho một số cân nhắc lại cơ bản về định vị và tiếp thị của Konnopke Imbiss, nhưng không đề cập đến mô hình kinh doanh. Nó có nên di chuyển đến một điểm có nhiều khách du lịch và khách hàng tiềm năng hơn không? Có nên có một thực đơn lành mạnh hơn không? Các câu hỏi khác bao gồm có nên tăng giá, kéo dài giờ mở cửa (quán ăn thường phải từ chối khách hàng khi đóng cửa lúc 8 giờ tối) và thậm chí liệu có nên bán một số mặt hàng khác hay bắt đầu hoạt động nhượng quyền thương mại. Sự khôn ngoan về chiến lược và tiếp thị sẽ đề ra những thay đổi nhiều thứ liên quan đến " 4 Ps" cổ điển: sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến. Những người dân địa phương mới đến, giàu có và khách du lịch có thể dễ dàng trả giá cao hơn, trong khi giờ mở cửa muộn hơn và một vị trí thoải mái hơn sẽ phù hợp với mong đợi của họ về chất lượng dịch vụ. Điều tương tự cũng sẽ đúng với các lựa chọn lành mạnh hơn trên thực đơn. Ở tuổi 74, bà Ziervogel cũng phải xem xét kế hoạch kế nhiệm tiềm năng và các con của bà, Mario và Dagmar, những người đã làm việc tại quán ở vùng ngoại ô từ ban đầu.

Chuyện gì đã xảy ra

Trong quá trình xây dựng, quán ăn hoạt động từ một quầy nhỏ chỉ cách đó 100m. Mặc dù được chính quyền thành phố cung cấp một khoản tiền đáng kể để di chuyển vĩnh viễn và có khả năng thu hút nhiều khách hàng hơn tại một trong những điểm nóng du lịch, bà Ziervogel đã từ chối. Bà quyết định xây dựng lại vị thế của mình ở cùng một nơi với diện mạo và cảm nhận gần như nguyên bản của những năm 1960, dành dụm cho một khu vực chỗ ngồi được tân trang lại, lớn hơn và bề ngoài hơi khác. Thực đơn vẫn không thay đổi, cũng như giờ mở cửa và giá cả. Bà Ziervogel chống lại mọi cám dỗ để hiện đại hóa công việc kinh doanh của mình. Sau khi mở cửa trở lại, khách hàng chờ đợi một cách kiên nhẫn cho món cà ri mỗi ngày vẫn dài như mọi khi.

Bài học chính

Khi gắn bó với cách làm việc đặc trưng của mình, bà Ziervogel hiểu ba vấn đề quan trọng. Đầu tiên, nhiều khách hàng - đặc biệt là khách du lịch, những người chiếm tới 90% khách hàng của mình - quan tâm đến “tính đích thực”. Bằng cách không thay đổi, Konnopke đã định vị mình là quán ăn đích thực nhất Berlin. Thứ hai, với tư cách là chủ sở hữu và người quản lý, bà Ziervogel có quan điểm rõ ràng về cách điều hành doanh nghiệp của mình, những gì cần tập trung và cách lãnh đạo mọi người. Quá nhiều thay đổi chỉ đơn giản là không phù hợp với bà hoặc văn hóa kinh doanh của bà. Thứ ba, các doanh nghiệp thành công cần cân bằng cẩn trọng và sắp xếp các yếu tố khác nhau như chiến lược, cách tổ chức, các nhiệm vụ quan trọng, con người và văn hóa. Những thay đổi đáng kể trong bất kỳ 4 Ps nào cũng cần phải sắp xếp lại các yếu tố này để duy trì trạng thái cân bằng của chúng. Chẳng hạn, việc tăng giá từ € 3,20 lên mức gần 17 € của một số khách sạn năm sao sẽ đòi hỏi các quy trình, con người và văn hóa tổ chức khác nhau.