Tình huống - Xây dựng tầm nhìn

Xây dựng tầm nhìn

Câu chuyện của Charles Berry

Vào năm 1994, công ty chúng tôi ở vào một tình thế cấp bách, chúng tôi phải xác định lại xem chúng tôi muốn trở thành cái gì trên thương trường. Các thay đổi về cấu trúc then chốt trong ngành công nghiệp của chúng tôi đã diễn ra do việc gỡ bỏ các quy định của Chính phủ: nhà nước mở cửa thị trường cho các đối thủ cạnh tranh thâm nhập và chấm dứt việc bảo hộ cho các ngành sản xuất trong nước. Sự bãi bỏ các quy định và tự do hóa thị trường Liên hiệp Anh đồng nghĩa với việc các đối thủ nước ngoài sẽ nhảy vào thị trường trong nước cũng như chúng tôi bắt đầu có cơ hội mở rộng thị trường ra bên ngoài.

Mỗi người đều có ý kiến riêng của họ về những gì chúng tôi phải làm, và không phải tất cả đều nhất trí. Có người cho rằng chúng tôi nên trở thành một tập đoàn kinh doanh đa dạng, kiểu như Hanson – tập đoàn lớn nhất nước Anh. Một số khác thấy rằng chúng tôi nên trở thành một công ty xây dựng, lĩnh vực mà chúng tôi có thể sẽ là một nhà thầu mạnh, có thể thiết lập và bảo trì hệ thống phân phối nước, khí đốt và cả mạng lưới cung cấp điện. Một số người khác lại tin rằng công ty nên đi sâu vào lĩnh vực viễn thông và các dịch vụ internet.

Tổng Giám đốc (CEO) công ty lúc đó đã phải đánh vật với tất cả các điều đó. Ông gửi một thông điệp cho những người đứng đầu các bộ phận yêu cầu họ cho biết quan điểm và đề xuất các giải pháp của mình liên quan đến tương lai của công ty. Đó là một kế hoạch chính thống. Các trưởng bộ phận đều nhanh chóng hưởng ứng. Tất cả các ý kiến và đề xuất của họ được tập hợp và phân tích bởi nhân viên tại văn phòng chính của công ty; và người này, tất nhiên, đã đưa ra những con số liên quan cho mỗi một đề xuất. Những gì sau đó xuất hiện trên bàn làm việc của các trưởng bộ phận là những bản báo cáo khô khan dày đặc thông tin tài chính – những bản phân tích về tỉ số nợ/vốn, giá cổ phiếu, chỉ số thành tích – toàn những thứ khiến người ta rất dễ ngủ gục! Một năm sau họ vẫn còn bàn thảo về các báo cáo, thông thường là bắt đầu thế này: “Con số 3,4 này là cái gì?”. Tiếp theo đó là một cuộc tranh luận sôi nổi về con số 3,4. Chúng tôi không đạt được một sự thống nhất nào. Người ta đã không có một quan niệm đúng đắn về các giải pháp và tầm quan trọng của chúng đối với tất cả chúng tôi.

Để giải quyết vần đề làm thế nào để xác định lại công việc kinh doanh, chúng tôi bắt đầu bằng cách chọn ra 6 hoặc 7 giải pháp cơ bản, 6 hoặc 7 tầm nhìn chủ đạo về tương lai. Một trong số đó là giữ lại công việc kinh doanh như hiện tại chúng tôi đang làm – cung cấp điện cho các khách hàng người Xcốtlen cùng với vài dịch vụ có giới hạn về viễn thông và internet. Sự lựa chọn tiếp theo là trở thành nhà cung cấp điện cho toàn thị trường Liên hiệp Anh, không chỉ giới hạn ở Xcốt-len. Như vậy chúng tôi có thể tạm quên đi các cơ hội phát triển hữu hạn trong hai lĩnh vực đang tham gia là viễn thông và internet. Chúng tôi sẽ cố gắng tập trung vào làm một việc cho thật tốt. Hướng đi thứ ba là sẽ chọn lọc một cách kỹ lưỡng và chỉ cung cấp điện cho một số các tổ chức lớn có yêu cầu ở Xcốt-len. Hầu hết mọi người đều có ý sẽ cân nhắc một trong ba khả năng trên bởi chúng là những giải pháp an toàn mà chúng tôi nên thực hiện. Các khả năng còn lại thì có vẻ quá tốn kém: trở thành một nhà cung cấp điện toàn cầu; một nhà cung cấp dịch vụ đa năng, cung cấp điện, khí đốt và nước cho khắp Liên hiệp Anh; trở thành một tập đoàn liên kết đa ngành; hoặc một nhà thầu thiết kế xây dựng. Khi chúng tôi bắt đầu thảo luận về các khả năng này, một hướng đi khác đã phát sinh: trở thành một nhà cung cấp dịch vụ thông tin liên lạc và Internet.

Khi xem xét tất cả các sự lựa chọn trên một lần nữa, chúng tôi quyết định sẽ chỉ mô tả các giải pháp ở một số các khía cạnh đơn giản như sau:

•  DOANH SỐ BÁN – doanh thu của chúng tôi trong 10 năm tới là bao nhiêu.
•  NHÂN VIÊN – chúng tôi sẽ có bao nhiêu nhân viên.
•  KHÁCH HÀNG – chúng tôi sẽ có bao nhiêu khách hàng.
•  LĨNH VỰC – loại sản phẩm hoặc dịch vụ chủ chốt nào chúng tôi sẽ cung cấp.
•  ĐỐI THỦ – ai sẽ là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của chúng tôi.
•  NIỀM TIN – chúng tôi cần có điều gì để có thể tự tin vào thành công của mình.
•  CÁC BƯỚC HÀNH ĐỘNG – những hành động then chốt cần thiết để có thể thực hiện giải pháp này là gì.

Chúng tôi đã viết ra 2 hoặc 3 trang cho mỗi sự lựa chọn về tương lai này. Mọi người đều có các con số tài chính ở mỗi giải pháp nhưng đa phần chúng tôi giữ các con số chi tiết về phân tích tài chính đó riêng rẽ. Khi xem xét kỹ các lựa chọn, chúng tôi đã cố gắng phác thảo ra sáu bức tranh về tương lai và làm cho chúng thật sống động. Đó chính là ý tưởng: phác thảo những bức tranh cho tương lai.

Chúng tôi lập thời gian biểu một chuỗi các cuộc họp cho 8 người của ban điều hành. Trước cuộc họp đầu tiên, chúng tôi gửi cho các thành viên những trang tóm tắt để họ có cơ hội đọc sơ qua các nội dung. Ngay khi vào họp, chúng tôi đi vào các điểm chủ chốt rất nhanh chóng mà chỉ cần sử dụng một máy chiếu. Như vậy với sự lựa chọn số 1, là một nhà cung cấp điện toàn cầu, doanh thu trong mười năm của chúng tôi sẽ là …, và cứ như thế chúng tôi đi qua hết các khía cạnh chính đơn giản như chúng tôi đã liệt kê ở trên. Sau đó mọi người sẽ tranh luận cho mỗi khả năng. Chúng tôi sẽ đặt những câu hỏi dạng như:

“Công ty sẽ trở nên thế nào?”, “Sản phẩm hoặc dịch vụ nào sẽ là ưu tiên số một của chúng ta?”, “Trụ sở chính sẽ nằm ở đâu?”, “Chúng ta sẽ có các nhân viên như thế nào?”, “Các mẫu quảng cáo của công ty sẽ thế nào?”, “Khách hàng sẽ yêu cầu chúng ta điều gì?” “Sẽ phải làm gì để đáp ứng các yêu cầu này?”, “Các nhà máy và văn phòng sẽ ra sao?”, “Cái gì chúng ta sẽ thực sự làm rất tốt?”, “Chúng ta cảm thấy như thế nào về tất cả chuyện này?”

Bằng cách cố gắng mường tượng tương lai, chúng tôi cảm nhận mình đã đi xa hơn các con số và các quan niệm khó hiểu. Điều đó giúp mọi người hiểu nhiều hơn về mức độ chuyển biến mà các thay đổi sẽ mang lại nếu chúng tôi quyết định làm theo một trong các giải pháp đã đề xuất.

Các cuộc họp diễn ra trong suốt 4 giờ đồng hồ. Chúng tôi thu hẹp các phương án được đề ra một cách nhanh chóng. Phương án trở thành một tập đoàn đa ngành đã bị bác bỏ; cung cấp điện cho một số các tổ chức có yêu cầu cũng bị bác bỏ. Khi xác định khả năng trở thành một công ty đa chức năng ở Liên Hiệp Anh, chúng tôi bỗng nhiên nảy sinh ý định trở thành một công ty đa chức năng trên toàn cầu. Bức tranh mà chúng tôi đã bắt đầu phác họa đôi lúc trở nên quá tầm với, do đó, tôi cho rằng – một cách rất tự nhiên – là mọi người đã phải dành thêm thời gian để tạo ra những thay thế phù hợp. Cứ sau mỗi cuộc họp, đội của tôi sẽ viết ra một bảng tóm lược các khả năng chúng tôi đã thảo luận và có kết luận về chúng. Bảng tóm lược chỉ trong một trang, nó được gửi đến các giám đốc. Bạn có thể nghe tiếng thở phào nhẹ nhõm khi các sếp không phải nhận được bản báo cáo bằng excel hoặc e-mail với 16 phần đính kèm. Từ đó trở đi, chúng tôi chủ tâm đón bắt tất cả các ý kiến phản hồi sau các cuộc họp và tóm lược chúng chỉ trên một trang giấy.

Cuối cùng các ý kiến bắt đầu có điểm chung: “Như vậy, chúng ta thích cái ý tưởng trở thành công ty đa chức năng toàn cầu. Điều gì chúng ta cần phải có để có thể tự tin vào sự thành công của mình? Chúng ta sẽ cạnh tranh như thế nào trong những khu vực địa lý khác nhau?”. Và tiến trình đó lại được lập lại một lần nữa. Lần này chúng tôi kiểm tra từng khía cạnh của vấn đề như ở trên. 

Chúng tôi bắt đầu tập trung vào các hành động có thể thực hiện để đạt được tầm nhìn đó trong chừng mực tình hình tài chính cho phép. Chúng tôi cũng gửi bản tóm lược đến các nhà môi giới tài chính ở ngoài công ty, và họ đã cho các ý kiến phản hồi về việc họ nghĩ thị trường sẽ phản ứng như thế nào nếu công ty thực hiện các ý tưởng như trên. Chúng tôi thảo luận về các nhận xét của họ.

Mọi người bắt đầu có nhiều mường tượng hơn về tầm vóc của công ty, cách thức mà chúng tôi sẽ phát triển, nơi mà chúng tôi có thể tìm thấy các hỗ trợ về tài chính. Ông giám đốc tài chính nói: “Chúng ta cần phải tăng gấp 3 lần tầm vóc hiện tại của công ty trong vòng 5 năm nếu chúng ta dự định sẽ cung cấp cho các cổ đông một mức hoàn trả cổ tức tốt hơn so với các khoản đầu tư của họ”. Một người nào đó nói: “Chúng ta có thể tăng quy mô lên 3 lần nếu mua công ty cung cấp điện và nước ở Liên hiệp Anh và cứ tiếp tục như vậy ở mức độ toàn cầu”. Và sau đó một người khác nữa nói: “Tôi đã cảm thấy tiền bắt đầu chảy vào túi rồi đấy. Tôi có thể thấy được chúng ta sẽ thực hiện điều này như thế nào.”

Có những tính toán tài chính hỗ trợ là rất cần thiết. Nhưng công việc có tầm quan trọng bậc nhất để giúp chúng tôi đạt được một sự đồng lòng về giải pháp được chọn là việc phác thảo bức tranh về tương lai. Đó là những bức tranh hoàn toàn có thể xảy ra trong tương lai